绩效考核基本方法
心得体会的写作可以促使我们更加理解自己，发掘自己的潜能和优势。修改和润色总结是很重要的一步，可以使总结更加准确和有吸引力。下面是一些重要事件或活动的心得体会，剖析了其中的得与失，值得我们深思。
绩效考核指标心得体会和方法篇一
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
(1)年采购额。
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
(2)采购价格。
采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
(3)付款。
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
(1)来料质量。
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
(2)质量体系。
质量体系包括通过iso国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
(1)订单与交货。
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
(2)企划系统。
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
(1)技术与支持。
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用e—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用e—commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
(2)综合指标。
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过iso国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
(1)采购人员。
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
(2)管理。
采购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等)。
绩效考核指标心得体会和方法篇二
绩效考核是人力资源管理者必备的能力之一，所以很多的人都会想要设计绩效考核指标。下面为您精心推荐了绩效考核指标设计技巧，希望对您有所帮助。
(1)基于企业经营目标分解的设计方法
基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
(2)基于工作分析的设计方法
通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做(must)、应该做(ought)和要求做(need)三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
(3)基于综合业务流程的设计方法
基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的.关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
(1)具体的
绩效考核指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
(2)可度量的
绩效考核指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
(3)可实现的
绩效考核指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
(4)现实的
绩效考核指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
(5)有时限的
绩效考核指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，我们更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的smart原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
绩效考核指标心得体会和方法篇三
绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标，也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下，建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。
第一，建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下，人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素，因此，事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象，这对政府形象造成了严重的影响。对此，建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要，另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。
第二，建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用，倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款，其资金使用需要对人民负责，对国家负责。近年来，事业单位资金使用规模不断上升，三公消费现象非常明显，这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因，是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估，导致财政资金浪费现象非常严重，财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此，建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用，实现勤俭从政的目标。
第三，建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措，构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下，事业单位拥有者较强的行政审批权，权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下，建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生，落实政府监管的重要举措。
二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷。
在中央的要求与约束下，各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性，循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织，结合事业单位绩效考核的初衷，当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。
第一，绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正，鉴于这一原则，绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前，事业单位绩效考核指标体系中，更多是以定性指标为主，定量指标非常少，这不利于客观公正评估事业单位绩效。
第二，绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的，那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此，事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见，若缺乏了民意，那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。
第三，绩效考核评估指标重结果导向，轻过程导向。目前，国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面，缺乏应有的独立性。因此，事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门，使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制，缺乏前瞻性的长远目标，指标重结果，轻过程，这与科学发展观思想明显相背离。
三、解决对策与建议。
针对上述提到的这些问题，在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中，一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。
另一方面，事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一，经济效益方面，注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面；内部管理流程方面，主要评价办事流程的效率，即等待时间、逗留时间等；学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二，社会效益方面，社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手，即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三，生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门，与生态没有直接的联系，但是维护生态平衡，人人有责，作为事业单位更是责无旁贷。对此，在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。
绩效考核指标心得体会和方法篇四
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。这是爱尚网小编整理的确定绩效考核指标的方法，希望你能从中得到感悟!
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。绩效考核指标的确定有以下六点：
一、工作分析(岗位分析)
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
二、工作流程分析
绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
三、绩效特征分析
可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
四、理论验证
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
五、要素调查，确定指标
根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
六、修订
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系;另一种是考核后修订：根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是"缺什么，考什么"，"要什么，考什么"。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在"适"字
绩效考核指标是根植在企业本身"土壤"中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个"适"字。现在的"适"，不等于将来永远"适"，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
绩效考核指标心得体会和方法篇五
众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。下面是小编为大家整理的绩效考核指标权重设置四大方法，希望能帮到您！
1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。
让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由hr进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给hr来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、hr部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)
很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。完全自己在闭门造车是非常难的。
绩效考核指标心得体会和方法篇六
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
绩效考核指标心得体会和方法篇七
如何设计可以量化绩效考核指标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核指标量化的方法，希望对您有所帮助。
4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么?
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行?
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数;可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量;可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1个原则：smart原则
smart原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。smart是由五个英文字母的缩写构成，s：(specific)明确的;m：(measurable)、可衡量的;a：(achievable)、可达到的;r：(relevant)关联的;t：(timebound)、有时间表的。当目标设置后，就要用smart来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5w2h来对照检查：what(做什么);why(为什么做);when(何时完成);who(谁负责);where(在哪里做);how(如何做);howmuch、(做多少)。当然，检查时5w2h并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联;左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在x小时内予以排除”等。
目标管理法
目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;领导要向下级通报进度，便于互相协调;领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
相对比较法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
绩效考核指标心得体会和方法篇八
近年来，随着企业绩效考核的不断深化，越来越多的企业开始采用宣读绩效考核指标的方式，将企业的战略目标和员工的工作任务有机地结合起来。作为一名员工，通过宣读绩效考核指标，我收获颇多，深刻体会到了其重要性和作用。下面，我将结合个人经历，从知识学习、工作表现、团队合作、激励引导和自我提升5个方面，分享我对宣读绩效考核指标的心得体会。
知识学习是职场人士不可或缺的一项重要能力。在宣读绩效考核指标过程中，我不仅仔细阅读每个指标的内容，还通过相关的学习资料进一步深化了对相关知识的了解。通过学习，不仅丰富了我的业务知识，还提高了我对企业战略目标的理解。对于企业的发展方向和市场环境的变化，我有了更敏锐的洞察力和分析能力，能够更好地把握机遇，应对挑战。
工作表现是衡量一个员工绩效的重要指标之一。在宣读绩效考核指标的过程中，我不仅明确了自己的工作职责和目标，还明确了如何评估自己的工作表现。通过宣读绩效考核指标，我了解到了企业对于每个岗位的绩效标准和衡量指标，使我更加明确自己工作中的短板和不足之处。同时，我也因此有了更明确的工作目标，能够更加有针对性地提升自己的工作表现。
团队合作是一个团队达成共同目标的重要保障。在宣读绩效考核指标的过程中，我意识到自己的工作不是独立存在的，而是和团队的目标相互关联的。通过绩效考核指标的宣读，我能够更加清晰地了解团队的工作重点和分工，并根据团队目标调整自己的工作方向和内容。宣读绩效考核指标，加强了团队之间的沟通和协作，提高了工作的效率和质量。
激励引导是企业管理的重要手段之一。在宣读绩效考核指标的过程中，我深刻感受到了绩效考核对于个人发展和晋升的影响。绩效考核指标明确了企业对于绩效杰出者的认可和激励机制，激励了我持续努力提升自己的动力。同时，通过宣读绩效考核指标，我也了解到了自己目前的不足之处和需要提升的方面，有针对性地进行了个人发展规划，为将来的晋升做好准备。
自我提升是每个职业人士必备的素质。在宣读绩效考核指标的过程中，我深刻感受到了学习的重要性和不断自我提升的必要性。通过宣读绩效考核指标，我不仅对自己的工作内容有了更加明确的认知，还了解到了与之相关的领域知识和技能。并在日常工作中，不断学习和提升自己的能力，以适应市场的变化和企业的需求。
总之，宣读绩效考核指标给我带来了许多启示和提升。通过宣读绩效考核指标，我从知识学习、工作表现、团队合作、激励引导和自我提升等方面深刻体会到了其重要性和作用。我将把这些心得体会付诸行动，不断提升自己的工作能力和绩效，为企业的发展贡献自己的力量。
