这两天听一个朋友聊天发泄，他在一家总代J公司工作，代理业内排行第一的国外厂商C公司的产品，他负责D行业在南方某几个省的销售业务，工作中需要与C公司的销售紧密配合。经过接近一年的工作，他拿到一些项目，但是丢掉了其中S省的D网新建项目，而这个项目是最近三年能够看到的最大的单个项目，因此，他沮丧之余，分析原因：
首先是国外品牌在大项目中受到国家政策（国产化）影响，这个说法在用户处从上到下，难以有人跳出明确反对。因为C公司最大的对手是H公司，而H公司的产品已在市场销售多年（当然比C公司时间短多了），H公司一般称之为民族工业的大旗。
其次，对D公司之类近几年IT投入巨大的行业，H公司也投入巨大，表现在经常性的客户异地集中培训（H公司出钱）、先用产品后付钱或相对低价、快速反应。这样的做法，使最终用户D公司的中层及下面工程师得以在符合其公司管理系统要求的前提下，迅速开展工作，因此用户认可H公司，或者说认可H公司到位的服务。
对比过来，C公司有些人脉关系，在用户提出类似于对H公司的要求时，C公司由于严格的公司管理或者说其中国区资源调度困难，不能满足用户的需求。顺便说一句，用户D行业都是在北京做集采，H跟C公司的产品都有对应的集采供应商，而我朋友的J公司就是供应C公司产品的集采供应商之一，集采都是做量的，毛利相当之低。
这样，对C公司的不满在用户处逐渐产生，C公司销售及我那朋友为赢得项目，多次与用户领导沟通，C公司销售苦口婆心地宣传C公司产品如何的好，如何是全球第一，但领导认为C的产品是好，但H的也可用，并且H价格低于C几十个百分点，有事跑得快，做事又爽快，不像C公司凡事都是钱。
最终我那朋友输掉了这个上亿的项目，工作也岌岌可危。
我后来仔细想想项目中国外厂商与国内厂商的差异表现，其原因还是在于国外公司的中国区往往只有销售的权利，这几年市场费用又剧减，销售员在作为资源的设备及技术人员调用上受限于种种框框，而国内大型用户处于管理的转型期，各类ERP系统都在上，系统限制了用户工作方式的随意性，而领导的要求又不得不执行，因此用户需要其单位外的资源，以达到事情做好、领导满意、符合系统要求的皆大欢喜局面。国内厂商能调动相应的资源，满足用户以上的需求。国外厂商往往只有通过其合作代理商来满足这些需求，但是代理商总的来说，资源及承受能力有限，加上价格的因素，国内厂商赢单的可能性就越来越大，特别是国内厂商已经大面积应用的产品，如交换机、路由器等。
我还知道一家国外厂商在国内的成功例子：R公司是一家高端网络产品公司，其总部对中国区采取了充分信任、放权的做法，把大量的备件放到了每个销售办事处，同时建立了一支精干的技术服务队伍，对用户直接服务，有求必应，销售在用户处底气十足。结果在3-5年时间内，其中国区销售业绩直线上升，销售额翻了好几倍，现在已经影响到其业内一哥F公司的地位，要知道R公司在此之前，在国内同行业排名在前三名之外。
过去听到不少国外厂商或外资公司对国内大用户表示不满，认为他们在项目采购中只考虑关系，不买他们这些业界最优秀的产品，其实回过头想想，不完全如此，我认为国外公司在对中国客户的服务或资源投入上不够，现在的IT用户其实是成熟的，就IT基础架构内的通用产品来说，一般而言，谁的都能用，好的产品如果服务不好，使用效果一定不好，反过来一般的产品如果服务好，使用效果一定不差，所以用户就只买对的、不买贵的。
服务的目的是客户满意，而不只是挣钱，服务也不纯粹是换件或解决技术问题，还有其它内涵，事情做好，用户肯定会让你挣钱，特别是在中国，花钱的人不是这些钱的所有者，你帮了用户，用户一定不会欠你的情。
顺便说一句，R公司的服务现在卖的很好，用户也乐于买他们的服务。
在中国，外企曾几何时是身份的象征，而今越来越平民化。国外厂商或公司要把中国的生意做好，还需丢掉过客的想法，在国内真正投入，真正扎根，这样才会越做越好。
