这两天听一个朋友聊天发泄,他在一家总代J公司工作,代理业内排行第一的国外厂商C公司的产品,他负责D行业在南方某几个省的销售业务,工作中需要与C公司的销售紧密配合。经过接近一年的工作,他拿到一些项目,但是丢掉了其中S省的D网新建项目,而这个项目是最近三年能够看到的最大的单个项目,因此,他沮丧之余,分析原因:
首先是国外品牌在大项目中受到国家政策(国产化)影响,这个说法在用户处从上到下,难以有人跳出明确反对。因为C公司最大的对手是H公司,而H公司的产品已在市场销售多年(当然比C公司时间短多了),H公司一般称之为民族工业的大旗。
其次,对D公司之类近几年IT投入巨大的行业,H公司也投入巨大,表现在经常性的客户异地集中培训(H公司出钱)、先用产品后付钱或相对低价、快速反应。这样的做法,使最终用户D公司的中层及下面工程师得以在符合其公司管理系统要求的前提下,迅速开展工作,因此用户认可H公司,或者说认可H公司到位的服务。
对比过来,C公司有些人脉关系,在用户提出类似于对H公司的要求时,C公司由于严格的公司管理或者说其中国区资源调度困难,不能满足用户的需求。顺便说一句,用户D行业都是在北京做集采,H跟C公司的产品都有对应的集采供应商,而我朋友的J公司就是供应C公司产品的集采供应商之一,集采都是做量的,毛利相当之低。
这样,对C公司的不满在用户处逐渐产生,C公司销售及我那朋友为赢得项目,多次与用户领导沟通,C公司销售苦口婆心地宣传C公司产品如何的好,如何是全球第一,但领导认为C的产品是好,但H的也可用,并且H价格低于C几十个百分点,有事跑得快,做事又爽快,不像C公司凡事都是钱。
最终我那朋友输掉了这个上亿的项目,工作也岌岌可危。
我后来仔细想想项目中国外厂商与国内厂商的差异表现,其原因还是在于国外公司的中国区往往只有销售的权利,这几年市场费用又剧减,销售员在作为资源的设备及技术人员调用上受限于种种框框,而国内大型用户处于管理的转型期,各类ERP系统都在上,系统限制了用户工作方式的随意性,而领导的要求又不得不执行,因此用户需要其单位外的资源,以达到事情做好、领导满意、符合系统要求的皆大欢喜局面。国内厂商能调动相应的资源,满足用户以上的需求。国外厂商往往只有通过其合作代理商来满足这些需求,但是代理商总的来说,资源及承受能力有限,加上价格的因素,国内厂商赢单的可能性就越来越大,特别是国内厂商已经大面积应用的产品,如交换机、路由器等。
我还知道一家国外厂商在国内的成功例子:R公司是一家高端网络产品公司,其总部对中国区采取了充分信任、放权的做法,把大量的备件放到了每个销售办事处,同时建立了一支精干的技术服务队伍,对用户直接服务,有求必应,销售在用户处底气十足。结果在3-5年时间内,其中国区销售业绩直线上升,销售额翻了好几倍,现在已经影响到其业内一哥F公司的地位,要知道R公司在此之前,在国内同行业排名在前三名之外。
过去听到不少国外厂商或外资公司对国内大用户表示不满,认为他们在项目采购中只考虑关系,不买他们这些业界最优秀的产品,其实回过头想想,不完全如此,我认为国外公司在对中国客户的服务或资源投入上不够,现在的IT用户其实是成熟的,就IT基础架构内的通用产品来说,一般而言,谁的都能用,好的产品如果服务不好,使用效果一定不好,反过来一般的产品如果服务好,使用效果一定不差,所以用户就只买对的、不买贵的。
服务的目的是客户满意,而不只是挣钱,服务也不纯粹是换件或解决技术问题,还有其它内涵,事情做好,用户肯定会让你挣钱,特别是在中国,花钱的人不是这些钱的所有者,你帮了用户,用户一定不会欠你的情。
顺便说一句,R公司的服务现在卖的很好,用户也乐于买他们的服务。
在中国,外企曾几何时是身份的象征,而今越来越平民化。国外厂商或公司要把中国的生意做好,还需丢掉过客的想法,在国内真正投入,真正扎根,这样才会越做越好。