1、价值观
以客户为中心，永远要以宗教般的虔诚对待客户。理由：只有客户给公司钱。具体做法：
要研究客户需求，根据客户需求做产品而不是技术至上；市场最重要，只有始终坚持以客户需求为导向才最有可能适应市场达到可持续发展；建立以满足客户需求为目的的价值评价体系和激励机制；以客户满意度作为衡量一切工作的准绳；以客户为中心的价值观的核心要素：及时、准确、优质、低成本交付；与客户建立真正的伙伴关系：抓住客户痛点并解决问题；把优质资源向优质客户倾斜；活下去永远是企业的硬道理，活不下去就没有未来；我们的奋斗目的，主观上是为自己，客观上是为国家为人民！！！我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么 叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得给周边人分享利益。
2、质量的重要性
论述质量的重要性。具体如下：
质量第一、功能第二、技术第三；实力就是高质量、低成本。在质量与成本、质量与速度、产品可靠性与技术先进的矛盾中，质量永远都是第一位的；这个时代人们已转向对质量的需求，所以大家不要总认为爱马仕会灭亡，其实会灭亡的是地沟油；工程师更重要的工作是把产品做稳定，高质量，满足客户需求；在高端领域，一定要保障产品的安全稳定运行，这是华为公司最主要的责任；产品只有长久地被人们承认才能算是真正的商品；质量包括销售质量、合同质量及服务质量三方面。在追求高质量服务方面要以优质的产品和服务打动客户，关注成本，不能只追求低价，低价恶价是没有出路的；在追求高质量合同和销售方面不赞成销售订货冲刺，冲刺的结果是牺牲了合同质量，也透支 了未来；在质量改进的过程中，不能靠通过增加维修人员来解决质量问题，而是要从经理开始重视质量问题。
3、技术的定位
价值评估体系要以商业成功为导向而不是仅以技术为导向；在产品投资决策上，坚持客户需求导向优于技术导向；不能把技术领先摆在最高位置，要关注客户需求。技术只是一个工具，领先半步是先进，领先三步成先烈。超前太多的技术必须牺牲自己来实现。这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。技术是一个重要的手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求；新技术突破，只能作为一个参考，不一定会带来很好的商机；新技术对商业成功的决定作用将有所淡化，经营低成本将成为竞争的关键要素；客户需求就是金钱，技术本身不转换为客户需求就不是金钱；不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化； 最好的教授用通俗易懂的语言来表达自己的思想。我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心，一定要突出你的价值贡献是什么；任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。4、创新的定位
创新只是手段，创新不是目的。胡乱创新，增加自己的困难，也增加了别人的困难。千万不要盲目创新，更不要强调自主。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化；我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量；不要狭隘地强调自主知识产权，不能狭隘地只用自主开发的套片， 要让世界科学技术为我所用；一切要以市场成功来评价。创新要有边界。5、发挥企业优势
在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量；在某一个行业具有优势，就集中力量在这个行业突破；人生还是要咬定自己的优势特长持续去做；充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，会产生成 倍增长的规模效应。备注：你们每个人都必须搞清楚你们有哪方面的才能。你们必须发挥自己的优势。但如果你们想在较不擅长的领域取得成功，那你们的生活可能会过得一团糟。【查理·芒格】6、核心竞争力
公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的；必须遵纪守法，否则牺牲公司安全，也是削弱核心竞争力;核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方 面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。7、品牌
诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产。品牌不是宣传出来的，品牌是打出来的。品牌的根本是诚信。8、市场营销
信息产业的平均利润率一定是朝向传统产业的方向演变；高科技产业的扩张，机会和市场占有率永远是最重要的；销售的4个要素是：解决方案、客户关系、融资、交付。研究客户需求也是一种研究；了解客户需求可以有两个办法，一是通过制度建设，二是人与人之间的交流。Marketing（市场营销）定位为"两只耳朵，一双眼睛"，一只耳朵倾听客户需求，一只耳朵听行业、技术发展趋势；一双眼睛紧盯竞争对手。最贴近客户的 组织理解了真正的客户需求之后，应该成为公司的最高指挥机构。华为要形成以Marketing（市场营销）为龙头，内部组织通过IPD、 ISC等管理体系相互关联相对稳定，龙头摆动其他关节也相对摆动，这就是龙头原理。9、战略
只有大市场才能孵化大企业,选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则;扩张的同时必须能控制得住。饼摊得越大漏洞越多，在把饼摊大的 过程中，完备的监管体系和强大的监控能力必须同步跟上。在不具备监 控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的;公司战略要聚焦到大数据流量的主航道上来，不能持续带来投资收 益的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。我们要严格控制进入新的领域。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的市场广阔的相 关领域。不断烧钱的目的，是烧到对手烧不 动了，就垄断了。10、互联网
互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能 力，提升实体经济的核心竞争力。我们与京东、阿里 是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞罩着全球 市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先 必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐……别的不能 取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。11、管理
从一把手、提升效率、流程化等方面谈管理。具体如下：
管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。第一，一个领导者要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来， 时时刻刻扮演主导者的角色。第二，一个领导者要建立产业链的利益分 享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着 你往前走。第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不 为，而且一旦做出选择就不要动摇。第四，一个领导者要构筑有 效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。如果领导者到处抢市场， 把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。一把手不改变观念是不可能成功的。一把手最重要的是必须有清晰的工作方向，抓住主要矛盾和主 要矛盾的主要方面，其余问题就迎刃而解了。我们很多干部很忙， 实际上大部分时间干的是不一定正确的事。大家累得很、忙得很，却不 产生什么价值。保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。提高效率，不是要增加劳动强度，而是要 减少无效工作；我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的 不确定。要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业 务发展。产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织 建设管理变革的"七反对"原则：坚决反对完美主义、坚决反对盲目创新、坚决反对烦琐哲学、坚决反对没有全局效益提升的局部优化、坚决反对没有全局观的干部主导变革、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、坚决反对没经过充分认证的流程进入实用。经营结果以利润为中心而不是以规模为中心；管理流程化。要把问题分门别类，找到问题的规律。清晰的流程、重复运行的流程和工作一定要模板化。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。我们要通过流程化和职业 化，将很多东西标准化，这样公司的管理运作成本就能降下来。现代管理体系就是一种不信任体系，否则就没必要流程化、认证 化，加强监控，只是国际教科书上不这么称而已。任何管理体系的推行，都必须在公司具备充分条件，并且大家都理 解和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效，否则各推各的，会给公司造成极大的浪费。如果机械地推行改革，而每个人对流程制度 的理解又不一致，就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。任何时候，做 任何事情都必须有端到端的视野。投标、合同签订、交付、开票、回款"是贯穿公司运作的主业务 流，承载着公司主要的物流和资金流。我们的最终生存目标就是从客户手上拿到订单，然后向客户优质地履行 所有的承诺。
