Book1-商业模式画布

Reference:《商业模式新生代》

1. 复习与引入

需求开发也需要一套可以简单描述和操控的商业模式分析工具，并具备商业模式思维 通过分析工具全面、系统、准确地刻画问题域：为后续目标、任务、交互的逐层转化以及相应的归约描述、验证、管理服务更好地做到以“人”为中心的设计，平衡用户、技术、商业三者的关系，实现企业或组织的可持续发展：创新创业、互联网产品设计、开发团队内部沟通应对愈发成熟的信息科技加速下沉到传统业务领域所带来的挑战与机遇：软件逐步成为所有公司的核心，并围绕软件开发设置组织部门（新岗位）追求“设计思维” ：以人为根本，构建功能性与情感意义兼具的创意：产品“质感”与“情怀”的来源，“人民追求更高水平生活”，供给侧改革 计算器的问题域与解系统 纯计算器可认为是解系统的一个组件，不同类型的计算器有其假设的场景，才有问题域 “归归归…归零”、“M+M-”、Python、R语言、“哪里不会点哪里” 部分同学心中的解系统更接近于某种“宏观”目标 《困在系统里的外卖骑手》 外卖配送时间被系统不断压缩为何能够引发热议？文章本身在暗示什么？饿了么的回应为何要比美团的差？饿了么与美团的定位变化饿了么的“再给我五分钟”被人抨击：搞错了出现问题的价值主张与客户细分的对应关系（平台与骑手，平台与食客） 被“懂王”祝福和逼捐的TK，起诉成功且改名的WeChat如何更好地领悟课程内容？构建自己的完整知识体系！ 好好上课，多复习预习，先初步形成本课程下的体系“周末网上出差”：4-6小时系统性的调研一个或多个产品：推荐资源：公司主页、新浪/搜狐财经、36氪、百度资讯、谷歌或bing、公司财报、财经自媒体（小心软文！）以产品体验与分析的视角使用自己最常用的App利用大作业完成自我训练与评估 小米台灯特别便宜？

2. 商业模式创新社区新面孔的专注领域

3. 商业模式画布

3.1. 什么是商业模式画布

商业模式画布是一种统一的语言，用以直观地描述、评估并改变一个商业模式。

3.2. 什么是商业模式

一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

3.3. 商业模式描述

描述一个商业模式，可以通过其需要的九大模块。这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分:客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。

4. 商业模式的九大模块

4.1. 客户细分 CS，Customer Segments

客户细分：任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体客户群体：企业想要获得的和期望服务的目标机构与人群需要谨慎处理客户的细分与取舍(王者荣耀与Dota2)

4.1.1. 细化客户群体的条件

他们的需求催生了一项新的供给需要建立一个新的分销渠道需要建立一套新的客户关系模型他们产生的利润率显著不同他们愿意为某方面的特殊改进而买单

4.1.2. 客户群体的划分

4.2. 价值主张 VP

VP，Value Propositions价值主张:一个组织的价值主张在于解决客户问题和满足客户的需求，为客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

4.2.1. 什么是价值主张

价值主张模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务，是选择一家公司而放弃另一家公司的原因。价值主张可以是创新的，也可以是类似但是有新特点和属性的。

4.2.2. 有益于客户价值创造的因素

上述因素往往会重叠：定制、设计与品牌地位(小团体认同)，一站式服务与风险控制，缩减成本、可获得性与便利性等

4.2.3. 因素总结

让事情更简单(痛点)：价格、缩减成本、便利性/实用性让事情更"复杂"(收益)：定制、设计、品牌地位、可获得性让事情"透明"(痛点)：风险控制、一站式服务

4.3. 渠道通路 CH

CH，Channels渠道通路:价值主张通过沟通，分发以及销售渠道传递给客户。包含与客户的交流、分销和销售渠道一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张 企业与客户交互体系：交流、分销、销售渠道(+售后)，是用户的交互触点作用：了解产品与服务、评估价值主张；购买产品与服务、传递价值主张；提供售后支持商业真正的秘密，与产品设计的关系微妙(重合度小，却又容易受到产品口碑风险的冲击)，容易积累收益但波动性极大、风险高

4.3.1. 渠道通路的作用

使客户更加了解公司的产品和服务帮助客户评估一家公司的价值主张使得客户购买某项产品和服务为客户传递价值主张为客户提供售后支持

4.3.2. 渠道通路的类型和阶段

渠道的五个阶段：知名度-评价-购买-传递-售后(三包、评论)一个渠道可包含一个或全部五个阶段，一定要重视渠道-上设计运维一体化，最容易产生新闻的地方，要能够从渠道构建与运维看出隐含的价值主张与客户关系一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用，以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验自身强渠道：蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权(日本马桶圈与电饭锅、日化、米家)合作方渠道：各大电商平台(农村电商汇通达)，贝业新兄弟，品牌水暖空调门店，小红书(种草拔草社区)，视频推广(恰饭视频)混用：移动运营商直营与加盟店，天猫上的苏宁易购官方店(仓储、物流、售后)、网易严选(低价)团购与尾货清理：拼多多、聚划算、唯品会、在线带货(“姐妹们买它"VS"他不配”)

4.3.3. 什么是渠道通路

渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自己的价值主张。

4.4. 客户关系 CR

CR，Customer Relationships客户关系:客户关系以客户群为单位建立和维护

4.4.1. 什么是客户关系

客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型包含靠人员维护的客户关系，到自动化设备与客户间的交互，都属于客户关系。当市场趋于饱和，运营商聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益。

4.4.2. 客户关系的驱动

开发新的客户留住原有客户增加销售量(或单价)(携程杀熟、杀苹果用户)

免费推广-提升忠诚度-提高客单件新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐

4.4.3. 客户关系的类型

4.5. 收入来源 RS

RS，Revenue Streams收入来源:收入来源于将价值主张成功的提供给客户探索用户真正愿意付费的点

4.5.1. 什么是收入来源

收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利益)每一个收入来源都可能包含不同的价格机制:固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价值，以及收益管理系统(定价)

4.5.2. 商业模式包含的收益来源

交易收入:由客户一次性支付产生持续收入:因为传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

4.5.3. 收益来源有哪些

4.5.4. 定价机制

固定(基于静态变量):浮动(基于动态变量):三级价格歧视(差异定价) 收入(杀价、拍卖、杀熟(一般是信息不对等，优惠券))按量(批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价)按类(可选择的差异化服务：氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变)比如电的波峰波谷定价

4.6. 核心资源 KR

KR，Key Resources核心资源:核心资源是指为实现上述各项元素的共计和交付而必需的最重要的资源。

4.6.1. 什么是核心资源

核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。不同商业模式有不同的核心资源，比如芯片制造商是人力资源(设计微芯片的人)可以"拥有"或"租赁" 拥有：额外的管理、折扣和风险租赁：让出的利润空间与不可持续的风险

4.6.2. 核心资源有什么？

单纯的生产是没有意义的

4.7. 关键业务 KA

KA，Key Activity关键业务:关键业务为实现供给和交付所需完成的关键业务活动

4.7.1. 什么是关键业务

关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需要做的最重要的事情关键业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。与价值主张强相关，价值主张的具象化构建护城河：商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破

4.7.2. 关键业务有哪些

4.8. 重要合作 KP

KP，Key Partnerships重要合作:部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。

4.8.1. 什么是重要合作

重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。在很多原因下，重要合作在许多商业模式中逐渐承担起重要的作用

4.8.2. 重要合作的分类

4.8.3. 建立合作伙伴关系的三种动机

4.9. 成本结构 CS

CS，Cost Structure成本结构:成本结构取决于经济模式中的各项元素。成本最小化是任何一商业模式的诉求

4.9.1. 什么是成本结构

成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本 确定核心资源、关键业务和重要合作之后，成本核算将相对容易也有以低成本结构为核心的商业模式(廉航、红米、Zara) 这个模块描述的是运营一个商业模式，所发生的的最重要的成本总和。创造和传递价值、维护客户关系，以及创造收益都会发生成本，在之前多个模块确定的情况下，成本核算会变得相对比较容易。成本导向的商业模式；廉价航空，就是以低成本结构为核心建立整个商业模式。

4.9.2. 商业模式中最重要的成本结构的级别

商业模式的成本结构可以宽泛地分为两个等级 —— 成本导向型和价值导向型。

4.9.3. 成本结构的特点

5. 例子:苹果公司iPod/iTunes商业模式 重要

这种硬件设备、软件与在线商店的强大组合迅速扩展。苹果不是第一个这么做的，为什么成功了呢？全新的商业模式全新的商业模式是iPod专有的功能设计和iTunes软件及iTunes在线商店相结合，为用户提供无缝的音乐体验。

6. 商业模式画布的使用

帮助找到企业自身定位，具象化公司现有的商业模式以及未来适用的商业模式。帮助企业策划其自身的转型及退出企业的过程。帮助艺术家、文化产业生产企业以及游戏设计师设计文化创意产业的创新商业模式帮助非营利项目组建过程中的领导团队的设计及编排。帮助将所有的项目成员以可视化的方式列出，包括全局角色、重要程度和任务依赖性。帮助评估以个体为单位的商业模式。帮助处于起步阶段的而企业家，将他们的商业计划转变成实现计划需要执行的活动。

7. 重视模块之间的联系(以及联系的联系)

纵向联系 收入来源<-客户关系->渠道通路成本支出<-关键业务->关键资源 跨越的联系 客户关系选择与成本支出导向(定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向)建设渠道通路所需的核心资源与重要合作细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源？不要触怒某个细分的群体。 联系的联系 平台：多个"价值主张-客户细分"对的组合才能构成完整的收入来源B站