华为管理团队曾经做过一次无记名投票，结果大家都觉得任正非是一名“三无人员”，既不懂技术，也不懂市场，还不懂管理！
投票内容只有三项，分别是：
1、任正非懂技术吗？0票同意；
2、任正非懂市场吗？0票同意；
3、任正非懂管理吗？1票同意，任正非自己投的！
一个不懂市场、不懂技术、略懂管理的老板任正非，1987年用20000元创业，而当时的华为，没有经验，没有技术，没有产品，所有人也不看好这家看上去像是皮包公司一样的小企业。那么任正非凭什么把华为带到了世界通讯科技的顶端，成为如今全球瞩目的中国高科技企业？
任正非回答道：“我对华为的价值就两个字：浆糊。我什么都不懂，我就是一桶浆糊，倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。”任正非谦虚地说的浆糊到底是什么？
1、建立企业自运转的系统
小商人思考赚钱的问题，企业家思考值钱的问题。系统是骨架，业绩是肌肉，只有强根固本，企业才能拥有生长的力量。想要持续发展壮大，企业都应该打造以下5大系统：
①战略规划系统：如何量化战略，找出目标实现的关键节点，呈现企业平台，激活团队
②运营管控系统：顶尖的企业都有运营管控系统+系统运营官团队，既可以实现企业战略的实施，也可以保障系统的正常运转，实现老板解放，员工绽放！
③文化传播系统：文化影响人的心智，驱动人的行动，从内心激活员工，企业需要建立能凝聚团队一条心的文化，让员工死心塌地跟着企业干，这将决定一个公司的寿命。
④薪酬杠杆系统：要得天下，先分天下。机制决定团队的工作动力，好的机制能让坏人变好，坏的机制能让好人变坏。企业要设计改变员工死鱼眼苦瓜脸的状态，就要设计好的薪酬机制，让同样的资源产出放大N倍！
⑤职级晋升系统：为什么优秀的人才留不住，甚至变成竞争对手？为什么有的员工不愿意当干部？给员工设计标准化职级晋升通道，满足员工自内而外的需求，才能让员工有自发的工作动力，批量化培养人才。
2、建立人才梯队，培养心腹班底
1997年，华为5000人的公司内部出现大问题，派系林立、内耗严重。任正非苦思无果，于是任正非拿出当年一半的盈利20个亿，请IBM做了一套管理机制，进行企业内部治理优化。
，华为首创轮值CEO制度，公司的8位高管，每人半年，轮流主管内部事务。而这个机制运行之后，华为从462亿营收，壮大到8500亿，翻了足足18倍。
将帅无能，累死三军。马化腾也认为培养人才梯队至关重要，在腾讯每一个中层干部一定要培养副手，如果你不培养的话，我会认为你有问题。
因此，无论是在华为、腾讯，还是我们传统的中小企业，我们需要的是一支能打胜仗的团队，而不是几个能斗天能斗地的独狼。
然而我们很多中小企业中，最大的能人就是老板，天天给团队救火，天天外出谈客户，就像热锅上的蚂蚁，依靠能力和勤奋，把自己变成了组织的核心动力，所以做了十几年，企业都变老了也没做大。
低手经营企业，高手运营企业。老板的任务，不是自己干出来多少业绩，而是要培养一批核心干部，建立不依赖于能人的赚钱系统。只有老板退后，团队才能向前。
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3.组织为人：10大领导力，6大核心文化，8大运营能力，帮您凝聚一帮心腹班底。
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总裁利润六大系统
今天见了触电会会员樱桃，她是一个顶级微商团队长，交她30万元代理费的就有100人，她四大背景，在腾讯与华为做到中层后辞职做微商。她准备大力做视频号了，我给她的建议是做产品加视频号培训，只招代理的视频号模式。
眼界低格局小的人是这么想的，别忘了任正非的股份只占华为公司的百分之一点几，任正非的儿子任平只是公司的中层领导，华为公司不是任正非自己的，更不是家族企业。
静姐侃百态
孟晚舟成为华为的一把手，任正非果然反悔了，这其中发生了什么
华为曾经将几位博士奉为座上宾，但是，这些博士却纸上谈兵，为华为带来了很大的损失，痛定思痛，华为将选拔人才的口号改为“猛将必发于卒伍，宰相必起自州郡”！
华为这个文化的意思就是，团队要从干出结果里历练出来，而不是培训出来的。比如营销活动、招商会、全员招聘就是做结果，做业绩。很多老板都喜欢管目标，月初开会定目标，到月底再检查。更甚者年初定目标，年末再检查。结果完不成，往往木已成舟，无可挽回。所以，在执行中，节点>目标，我们要把目光放到过程中，只要过程到位，结果就不会太差。
年度的节点是季度，季度的节点是月度，月度的节点是周，周的节点是日。职位越高，节点周期越长；职位越低，节点周期越短。越到基层管理的节点就越细，高层我们要去考核他的月度节点，中层一般管周节点，员工管日节点，每日的行为和动作。节点管控越严，目标达成的可能性就越大！
节点管控，过程纠偏；数据透明，即时播报；结果导向，即时激励。具体的操作方法，就是“三定三做”，用我们公司的一次线下课客户邀约举个例子。
1、定目标。做业绩就要有目标结果，不讲理由，不讲借口，要么全力以赴，要么淘汰出局。
比如我们公司每个半个月开一次线下课，在10.0研习班我们冲票的时候，公司层面定了是1500张的目标，我们的销售总司令把目标上调到了1600张的目标。
结果我们封票的时候，远远的超额完成，当天晚上就做了2000张门票的业绩。
2、定节点。执行过程中要分成几个节点来纠偏，不能等到事后才来检查。
在这近半个月里，我们分成了三个节点去做PK。在管节点的过程里，完成率起起伏伏，每个部门的势能在每个节点也有所变化，用这种即时播报，即时激励的机制，最终才有了目标的超额完成。
节点一：4-9日
这一阶段的五天总共只完成了306张，最高目标完成率，营销事业部达到了148%，而最低的目标完成率是咨询部门是12%。可以看到，这个阶段，大量的部门都没有完成业绩目标。
节点二：9-12日
这个阶段已经完成到1048张，距离底线目标只剩下552张。
可以看到营销事业部的完成率下降到了70%，而合伙人事业部、新媒体事业部、还有后端职能部门，他们的完成率大幅度的提高。
节点三：13-15日
总目标完成了139%，合伙人事业部完成了104%，新媒体事业部完成了103%，后端职能部门完成了111%，总目标超额完成。
3、定惩罚。奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。
①奖励：业绩排名前两个“战狼”奖励公司业绩的10%，第一名奖励其中的70%，第二名奖励其中的30%，正是因为奖励得多，大家才会奋力冲刺业绩。
②惩罚：输了的团队要接受惩罚，定目标时本人承诺的怎么兑现就应该做到。
4、做兑现。该发的奖一定要发，该兑现的承诺不管多痛苦一定要兑现。
5、做仪式。发奖不要私下发，要大张旗鼓地发。惩罚也不要私下惩罚，要大张旗鼓地惩罚。这个过程，可以放大团队的集体记忆文化。
胜出的团队领红旗，得奖杯的荣誉，走星光大道；失败的团队鞠躬领取代表耻辱的黑旗。团队之所以奋斗不仅是为了手上那个奖金，更多的是为了团队的荣辱。敢打必胜的团队一定不会轻易认怂，下个节点一定会奋起直追。
6、做分享。得了奖分享成功经验，接受了惩罚要分享自己的成长感悟。使我痛苦者，必使我强大，这个过程就是员工通过分享来沉淀公司的文化。
企业如何留住人才、激活人才、裂变人才？就要像上面一样把管理团队、营销流程、激励机制做成一套系统，用系统去做公司，不然做得再大，也是作坊。
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