一种要钱不要命，但合理合法的赚钱模式，有家公司通过这种模式疯狂圈钱2个亿！
这是一种加盟形式的连锁小超市，收加盟费是他赚钱的第一步，加盟他要交10万块钱。
有些人可能要问了，开个小卖店，凭什么要给他交加盟费啊！
但，一旦你加盟了之后，他们公司给你提供一切的货，价格会比市场便利40%，也就是 说，别人卖一罐6块钱的红牛，你卖3块6就行了，别人卖10块钱提的卫生纸，你卖6块就可以赚同样多的钱，这样你是不是觉得这优势太大了啊！
这家公司只收村镇的加盟者，这就相当于加盟商的竞争对手没有大超市，只有村口的小卖部。用这种低价的销售模式，很容易就让你成为村中一霸！所以，人家公司根本就不缺想加盟的人。
第二步更狠，想在这个小超市贪便宜、买东西的消费者，不接受你的现金付款，只能办卡消费，最低要充3000元，但是不限制你每次消费的金额，一毛钱也能给你打6折，所以这些加盟商也不缺进店的顾客。
这个模式，好像加盟者、消费者都能受益，但问题是总公司好像亏了！会不会跑路呢？
下面给你算一下，这家公司目前有2000家客户，加盟费就收了2个亿！
每个加盟店新增一个消费者就有3000元进账，这3000元也要先到总公司的账上，7天以后再把每公司实际卖出去的货款返还给加盟商，就算每个店每天有两个客户，2000家店每周就有8400万的进账！
他们用这部分钱去做利润更高的项目，只要其它的项目盈利，那么这个模式就可以一直做下去，毕竟不断会有新的加盟商在帮他续命。
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【“忽悠”完消费者又轮到加盟商？#喜士多违反广告法被罚7万#元】国家企业信用信息公示系统显示，近日，#喜士多加盟广告未提示投资风险被罚#。据披露，今年6月起，当事人上海喜士多便利连锁有限公司通过在门店张贴海报、贴纸、发放购物袋，在官网推送优惠活动等方式发布加盟招商广告。经查，上述相关广告内容均未对可能存在的风险以及风险责任承担有合理提示或者警示。最终，该公司因违反广告法被罚7万元。截至目前，该公司共有两条行政处罚信息。今年8月，其因生产、销售以不合格产品冒充合格产品被没收违法所得超18万元。
朋友不听家人劝阻，非要投资30万开便利店。由于自己没做过这一行，就选择加盟了一个我们当地的连锁品牌。目前开了半年了，营业额一天1600元到1800元左右，房租一年80000元，不敢雇人，两口子开。现在这营业额，两口子每天愁眉苦脸的，还不如把这30万存到银行，两人出去打工也比这强多了。现在实体店太难做了，奉劝大家不要轻易入坑。
今天跟一个便利店店员聊天，发现了很多机密。
这个店位置比较好，处在一个高铁站外面，又是省道旁边，还是加盟连锁店，又是打工人口比较多的地方，一个镇常住人口八九十万。
这个女性朋友，帮一个便利店老板守店，我去买水，一进门，突然发现，习惯的冷气没了，我问，“没开空调吗”。
朋友说，“人都没几个，还开空调”。她是打工的，意思是没生意，老板的空调也不开了，吹风扇，我看她那个样子，三十五到四十岁了，她在这个店帮老板应该有三四年了，最近几年，电商销售很猛，社区团购发达，再加上附近开了一条地下通道，很多人不经过店铺就去坐公交车了，便利店生意差了一些，美女朋友替老板考虑，少开空调，节约成本，也让自己在老板心目中印象比较好，保住这份工作，毕竟，便利店工作比较好玩轻松一点。四十岁的妇女不好找工作。
所以呢，实体店生意不好，会影响很多人的。朋友们要且行且珍惜。
很多人以为“711”的成功靠的是开便利店，根本不是！“711”的成功靠的是一套“机制”，这套机制让711在全球开了7万多家连锁店，实现人均利润120万！
711是日本的一个连锁便利店品牌，用了将近40年的时间，成为世界最大的便利店集团，就连国内“连锁一哥”中石化易捷在他面前都没什么事。
同样是连锁店，为什么711可以在全球16个国家开7万多家便利店，实现年销售额过千亿？
靠的是下面3个方法：
1、资源整合
711培养了一批“营销铁军”团队，这个团队的工作就是深入到大街小巷里面，专门找店面小，没什么管理规章的夫妻店谈合作。只要店长愿意加盟711，可以不用出加盟费就用711的品牌。
加盟711之后，不仅可以用711的品牌进行门店经营，还可以享受711总部的各种配套服务，比如人工收款变成智能的收银系统，自己进货变成统一的产品供应链，物流也依托总部的配送系统。
而且，店长不是在为711打工，而是合伙的身份进行门店经营，每个月保底的盈利数额算店长的，超额的部分才需要和总部平分，相当于总部帮店长避免了每个月的盈利风险。
大部分的夫妻店都是规模小，管理不规范，也没有形成品牌效应，很快就答应了加盟。
2、人才培养计划
很多加盟店发展到最后，品牌名声越来越差，因为门店管理者的能力参差不齐，跟总部的经营理念不在同一线上。不得已只能通过直营的模式进行门店扩张，自己派人，总部管理，但是直营门店说到底是一种重资产的扩张模式。
总部全资投入，只要市场有一点不顺利，都会给总部带来巨额的经营损失。因此711用了一招“人才培养计划”，成功破除这个难题。
711给每个加盟商进行管理培训咨询和辅导，保证每个门店经营者能独立承担门店的运营，管理统一，让每家门店实现盈利最大化。让总部不需要为单个门店的管理问题操心。
既避免了直营的重资产拖垮企业，又避免了轻资产的招商加盟，没办法形成体系化最后让企业走上死路。
阿里的参谋长曾鸣曾经说过：想要扩张门店，绝对不是自己一家一家去开店，而是把公司做成一个平台，吸引同行加入，形成系统化，大家一起把蛋糕做好，每个人分的更多。
3、分钱机制
711的分钱机制是按照毛利计算的，店长可以拿55%左右，剩下的归总部所有。如果按照销售额进行分成的话，对总部而言很不利，如果按照利润分成，又会导致门店只想要售卖高利润的产品，权衡之下，711使用毛利进行分成，门店的利润越高，总部拿到的分成也越多，实现双赢。
同样是做加盟，同样是实现门店扩张，711用了以上方法实现了7万多家门店的裂变，就是因为机制打造得好。因为711把每个店长都当成合伙人，鼓励店长在门店发挥自己的优势，把店长当成自己的事业共同体。
通过711的案例，我们可以总结出以下几条门店扩张的成功方法：
1、进行门店人员的管理培训，解决门店管理人员能力层次不齐的问题，还可以让老店长培养新人，解决门店扩张过程中个人才紧缺的问题。
2、店长和总部共同出资，形成利益共同体，店长享受分店的利润分成，让店长明白自己干得多，收入更多，不断完成新目标。
3、让店长出资，交钱才能交心，这样会大大提高门店经营的成功率。
如今有很多公司通过合伙人制，成功实现了门店的快速扩张，当同行还在为了人才问题苦恼的时候，它早已经通过合伙人制实现业绩数十倍的增长。
想要落实这个机制，还有很关键的一步就是提前签订好协议，比如入股协议、分红协议、退出协议、保密协议等，其次是要来了解企业机制如何实施，才能科学合理起到有效作用。
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比阿里巴巴还赚钱的便利店，你相信么？
日本的7-11便利店，是全球最大的连锁便利商店。零售总额是为2677亿元，人均利润高达120万 位列全球行业第一，而那时阿里巴巴才117万。
如今，7-11在全球17个国家和地区，拥有7万家门店，仅在日本就将近两万家，占到日本便利店市场份额的40%以上。
那么在中国，开便利店到底算不算一门好生意呢？
今天，陈老师就来深扒一下7-11究竟是怎么做成功的？
首先，就是极致的门店运营。
在中国，大家做零售，选址是第一要务，但是，7-11的选址偏偏不走寻常路：坚持区域集中开店的策略。啥意思呢，就是新开门店要尽量离得近，这样可以提升品牌在区域内的认知度和认可度，客流量也会跟着上涨。
另外，尽快占有区域内便利店的位置和容量资源，就减少了竞争对手开店的机会。集中在一起的店铺还可以共享生产，配送设备和广告效果，降低经营成本，提高物流效率。
当然，除了选址，为了提高坪效，7-11还将更多重心放在了打造爆款上，这也是它的核心能力。
7-11最赚钱的产品就是熟食，比如饭团、便当、三明治、关东煮等即食产品，这些大都是它自主研发的产品。
为此，7-11有一支150个人的商品研究团，他们每天都会分析门店经营数据，然后去研究：什么样的商品销量和利润都不高，要立即拿掉；什么样的销量和利润都高，要加大部署；什么样的利润不高但销量很高，能拉新引流。
通过把每一款单品都打造成爆品，才能把每一个坪效都做到极致。所以，通过极致的门店运营，把每个商品都打造成爆品，这也是7-11人效能达到120万的原因啦。
其次呢，就是711独创的分钱机制了。711的分钱机制是按照毛利计算的，单店当日盈利不足两万的，总部一分不要；超过2万的部分，门店和总部五五分成。
如果按照销售额进行分成的话，对总部而言很不利；如果按照利润分成，又会导致门店，只想要售卖高利润的产品，权衡之下，711使用毛利进行分成，门店的毛利越高，总部拿到的分成也越多从而实现双赢。
同样是做加盟，同样是实现门店扩张，711用了以上方法，轻松实现了7万多家门店的裂变，就是因为机制打造得好。
因为711把店长都当成老板，鼓励店长在门店发挥自己的优势，这样，店长就把门店当成自己的事业了，肯定努力干活了。
其实，711的裂变思维，可以复制到各个产业和行业里面。
我举个例子：微观有一个开便利店的学员，前几年亏损严重，老板每天夜里都睡不着觉！后来跟随微观学习，效仿711便利店，开创出一套特殊的加盟模式，没想到，短短几年狂开了100多家店，营收翻了好几倍，那它是怎么做的呢？
第一步，整合同行
把周边的夫妻便利店进行整合，因为夫妻店大多都是规模小，没有形成管理规范，整合难度低，它就利用供应链的优势，用统一供货作为切入点，为夫妻店提供一站式配送服务，很多夫妻店都很乐意接受，慢慢地，在当地名气也起来了。
第二步，开放加盟
这里面有两种加盟方式，第一种是特许加盟，把之前的总部打造成一个创业平台，让有意愿的进行升级的小超市、夫妻店或者其他加盟商，只需要缴纳一半的加盟费，承担新门店的装修、经营设备等费用就行了。
总部负责门店选址、装修，以及员工招聘；加盟商负责门店的运营费用和用工成本。
每个月盈利的80%归加盟商所有，总部只收取利润的20%作为门店管理费用。
第二种是合资加盟投资人可以两人合伙投资门店，各出资一半，总部选出有能力的人当店长，负责门店管理，每个月的盈利按照6:4的比例进行分配，投资人占大头，总部分小额。
这个模式的核心就在于“合伙人制”，把门店的经营管理者变成自己的合伙人，利益共享，风险共担。因为这个新的加盟方式，让它在短时间内就扩张了100多家门店。
微观的学员，用自己的真实经历，向我们证明了传统便利店用合伙人制度，也能绝地反击，甚至成为像711那样的领先一大步！
正如马化腾所说，c 端已经接近尾声，未来就要看，谁能对b 端进行赋能服务，谁就赢了。
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便利店创始人张培彦：每日早上醒来时都想跳楼，现在想想都害怕！每日就需要损失几万元，迫不得已偷师海底捞火锅的扩张“方式”，想不到扭亏增盈，一年就赚了10多亿元，八年开过1400家加盟店！总市值百亿元，颠覆传统零售行业！
一样做的是传统式生意，别人做的生意为什么这般受欢迎？做得跟游玩景点一样？也怪不得商场羡慕嫉妒了！
便利店每一天挣钱模式：
1、集中化管理，运用规模优势在供应链上挣钱，再用炸鸡、早饭、生鲜食品等速食吸引住客流量
2、直接分钱给代理创业人，一千多家店，只有400家是自营店，自营店用于“品牌门面”，连锁店则用于积累知名度，潜能和动能相互转换。
3、打造私域池，店面中全部来消费的客户，都聚中在线上平台中，也就是自己的流量池，私域流量。
便利店是很高频率的情景，依据系统数据分析多推爆款，供应链管理放低成本费，推顾客喜爱的产品，直营店做样板，取得成功后做创业者，给同行业颠覆式创新，这就是新时期的方式。
以前的老板经常深陷两种失效的扩张方式：
1、自营方式轻资产扩张：总部做运营的规范化，不断培养人，项目投资新店面做扩张，这一条路是绝路，因为财产过重了。
2、轻资产的加盟方式：就是我有品牌，根据合作让他人来代理大家，随后你去卖我的货，这条道路在今天也是绝路。
就例如百丽、美特斯邦威、达芙妮，每一年能关上百家店！这种管理体系早已无效了，因为总部仅仅给别人卖品牌、进货，你只想要赚创业者的钱，你没有加入你的创业者，如何去做运营管理，都没有对产品迭代、自主创新，协助创业者盈利，创业者一旦经营不佳，当然就破产倒闭了，整个品牌就走下坡路了。
一家公司想要做强做大，公司前提是要学好把目光放长久，把布局变大。明白运用资源去挣钱的人才是聪明的人，明白运用资源去扩张公司，才算是比较稳定的招数。
为什么小米手机只用短短的两年的时间，就还可以杀进全球500强？因为雷军明白运用资源把经销商都聚中起来，你要想我帮你卖东西，你也就得给我钱，我用的品牌，为我打工赚钱。
网络时代要想迅速把自己的店面扩张，一定要明白运用公司机制，运用运营模式，运用优秀人才裂变去保证公司发展。而不是诸事都事必躬亲，到头来自己累到，公司仍在原地踏步走，人才也是很早跑光了。
假如你也想迅速、稳定地扩张店面，建议使用合伙人制，还可以这种操作：
1、培养企业内部的储备店长，让店家和总部一同入资创业，总部占高比例，合伙店家出小头；
2、合伙店家承担门店经营，在企业盈利以前，店面的经营利润总部占高比例，在企业盈利以后，店面的经营利润合伙店家占高比例，例如3:7；
3、门店经营前三年的亏损，合伙店家和总部一同承担。还可以依照总部和店家8:2操作；
4、每个店长还可以单独开店，老店长还可以在新店面占10%，即使不运营还可以有分红。这样一来就解决了店面扩张过程中人才的难题；
5、激励制度，无论是合伙自主创业，或是门店经营，只需是有公司股东，有合伙，都一定要签署撤出协议书。
店家合伙制的撤出协议书还可以承诺：当店家在店面盈利撤出时，企业以3倍的价钱，一次性买店家的股份。
当下越来越多的公司都是在使用合伙人制，连通“员工变老板”的通道，就是因为这种方式让公司没了人才培养的担忧，总部只需要研制企业产品，产生可复制的“简单化”操作，就可以裂变出很多协助自己盈利的店面。
例如广为人知的永辉、三只松鼠、贤和庄等都是用合伙方式，让公司完成迅速裂变，抢占市场。
这种方式不仅适用连锁公司，在拓展分子结构企业上也一样可用，有很多销售型企业也用合伙人创业组，推动业绩的提高。只有让店家、让员工像老板一样操劳，公司才可以舒心搞好公司的战略布局。
很多人想扩张连锁店面没人来怎么办？引来亲友做店家，结果不仅没有盈利，反倒是亏了，这是因为公司欠缺企业运营的方式逻辑思维。
一套科学规范的模式定义，还可以让公司在管理方法执行的过程中做到事倍功半的效果，相反，制度管理不科学，不仅公司劳神费劲，还非常容易让公司缺失竞争能力，在市场需求眼前没什么优点。
同时这种运营模式还可以用于激发企业内部的主动性，而精英团队的管理方法，都是特别适合的，让员工看到了公司体制的激励，而不是企业画饼就能让员工去拼命。
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【创业便利店之核心一环：口粮】
我在苦苦寻找便利店商铺期间，一直疏忽一件事：口粮证，由于是新手，从未引起重视，直到有一天才醒悟。
一个连锁加盟商的负责人告诉我，某路小区出入口处一商铺出租，位置好，无转让费，月租4000，我到现场了解情况，确实不错，该连锁负责人不断鼓吹：机不可失 时不再来，抓紧下手（他没提口粮的事情，我也不懂设问），我观察了一下，旁边50米一个杂货小店，对面两个烟酒店，当时我想，如果我加盟连锁，优势更明显，所以有鼓冲动，但是我回家后发现，资金不足，要一个月之后才能收回，所以当时没有下手。
谁知，一周左右去看，已经被租掉装修，当时我以为丢了几个亿，过了两个月再去看，发现这个便利店生意惨淡，仔细一看，原来没有烟，烟草证一直办不下来，理由是＂距离要求100米＂，老板想了很多办法，跟进很久无果，唉声叹气，说是该店投入了二十多万，现在目测是要转让的节奏！
一个无知新手万幸躲过一劫，至今心有余悸，所以即使位置再好，也要先与相关部门确认好口粮证是否可办理，这是首要关注点，免得吃大亏，引以为戒[作揖]
餐饮行业竞争过于激烈，以营业改善及经营方式改造来突破困境。
①小投资、低风险、周转快、回收快。
②小面积，彻底讲究经营效率。
③多店铺化、连锁加盟化、国际化。
④人力精简、人均生产力高、兼职人员与勤工俭学学生运用得宜。
⑤宅配流行、采取外带、外卖，电商、半成品手法。
⑥复合式及分时段经营。
⑦便利商店针对餐饮业作产品研发，对餐饮市场形成威胁。
⑧传统餐饮逐渐转型及调整，专门化及创作型餐饮不断出现，形成新行业。
⑨重视配方及原价计算、成本及费用控制、报废率、利润等经营数据。
#餐饮门店如何正向增长系列# #虎侃餐饮#
餐饮创业品牌塑造路径
随着北上广深杭一线城市出现了临期食品专卖店，越来越多的人关注到临期食品这个特殊领域，与此同时，临期食品的专卖专营开始出现了连锁及加盟的规模化苗头，已经有部分先知先觉的资本方进入到这个领域里开始布局。根据商务部流通产业促进中心数据显示，我国零食行业总产值规模超过3万亿元，如果按5%库存沉淀算，临期食品行业规模已超过1500亿，利润空间更是高达50%。
还有一些连续创业者在未融资的情况下也大胆进入到临期食品这个特殊领域并依赖多年的运营管理经历开始了默默耕耘。国内某电商平台上售卖临期食品的商家已近万家，在不同的论坛里，定期参与临期食品讨论的人员也达到了数万人。笔者采访了已经开店数四十家的临期优选特卖店“每特惠”的CEO胡双勇，对临期食品的近况做了一些了解。
所谓的临期食品不是过质食品，而是指在保质期剩余20%～50%期间的食品，在现在的食品安全法的管控下，这个时间段内的食品口感和质量是没有任何问题的，但却有很好的折扣。
据胡双勇介绍：在食品行业有很多约定俗成的规矩，例如距离保质期还有1/3时间的食品不能进入连锁商超，线上线下大家都遵守这个规矩，尤其是爱惜自己羽毛重视连锁品牌的公司。这部分产品在品质上没有任何问题，但因为销售渠道的谨慎，价格一般是常规售卖渠道的20%～50%。
胡双勇说，临期食品其实在市场中一直存在的，以前的消化渠道很多在三四线城市尤其是在夜市里，小卖店里的购买者很多是注重价格中老年人，在商超的折扣专区，也是更受中老年人的欢迎。最近的趋势是年轻一代的主动靠近，部分年轻人还会主动分享各种购买攻略和淘货路线图。这从侧面反映了中国新一代成熟的消费理念，更理性、更务实、更节约。据统计，现在的临期食品的消费群体中青年已经成为主力军，其中26～35岁的人占比达到了47.8%。
临期食品的逐渐受青睐，背后还有国家政策的引导。今年出台的《反食品浪费法》规定，超市、商场等食品经营者应当对其经营的食品加强日常检查，对临近保质期的食品分类管理，作特别标示或者集中陈列出售。
胡双勇介绍，根据统计全球每年浪费的食物价值达上万亿美元，重量超过13亿吨，而临期食品是其中的重要部分。据统计，我国每年被损耗和浪费的粮食约3500万吨，接近粮食总产量的6%。食品浪费是个大问题，国家也需要花费更多的精力和成本来关注的粮食安全。临期食品的推广，一方面是消费理性和务实，一方面也是响应国家的反食品浪费，为国家的食品安全贡献点滴力量。
临期食品未来的竞争力在算法上，需要很大的资金投入，难度极大，对管理团队是个考验
胡双勇作为连续创业者，曾成功的创立了面向办公场所的零食自助售卖网络“领蛙”，领蛙后来出让给连锁超市黑马品牌“便利蜂”。领蛙的创业经历，让胡双勇深感食品赛道对精细化运营能力极高要求：食品销售领域可以说是一个传统领域，现在的互联网是销售手段的强化，食品的保质期控制难度极大，临期食品因为更接近保质期，所以对货品的仓储、物流、配送提出了更高的要求，精细化的数字运营能力，尤其是对库存与折损率的控制、临期食品周转率控制是难点。
胡双勇同时强调了采购成本的重要性：现在随着临期食品受到青睐，再加上资本的投入，临期食品的采购可能会出现一定的供应波动，甚至可能出现大家抬高临期品价格的现象；长期看，临期品是需要有足够的销货能力、采购能力、供应链整合能力、仓储物流与周转控制能力，这些能力对临期食品管理提出了非常高的算法要求。
不同的sku管理完全是不同的应对算法，算法与数字化投入需要很高的技术投入，未来拼的，是纯技术管理能力；最终能否建立起基于中台管理的算法能力，是临期食品行业最大的竞争性的门槛，这非常考验团队的耐心、意志力，当然了，还有资金的投入。
行业性高端运营人才短缺，但是未来可期
临期食品虽然开始有了热度，资本也开始关注这个“风口”。但是这个行业的高端运营人才并不多。胡双勇说，基于传统零售和互联网模式工具基础之上的临期品销售，对创始团队的要求提出非常高的要求，表面上是采购、仓储、物流、配送、门店运营问题，底层是中台与算法能力，这个行业能解决货进货出的人是偏重于传统思维的，而中台能力及算法能力的人又偏重于互联网，能够结合并理解传统行为与互联网算法能力人，并不是很多，能够团结这两种能力的人更是少上加少。
胡双勇说，高端运营人才是比较短缺的，但是考虑到中国庞大的消费市场与反食品浪费的政策大背景，再加上越来越理性务实的消费者，临期食品的未来是巨大的。坚守食品安全不掺假货也是对这个领域的价值观要求。能够为反食品浪费贡献力量，这让我们的商业化价值有了更多的社会责任感，干起来也更有动力。
当然，临期品不不仅仅是针对临期食品，很多行业都会存在临期问题，解决好食品这个垂直领域，意味着我们可以解决好很多领域的临期品售卖。
