管理会计涉及众多的理论和工具，实务中运用最普遍的工具之一就是全面预算。结合历年的权威机构调查结论和天职国际项目经验，我们发现大多数企业对于全面预算的运用始终处于财务预算阶段，无法进阶到业财融合的全面预算。
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。正因为如此，全面预算管理也是入门容易，精通难。
通过观察，我们发现企业全面预算管理存在一些共性的问题：
预算目标与战略规划和年度计划脱节；
重预算编制轻预算执行控制；
预算编制以财务预算为主；
预算控制“本末倒置”控数字而不控业务；
预算分析无法发现问题指导业务调整；
预算考核效果不佳无法调动员工积极性。
我们认为，之所以存在这些导致全面预算管理无法进阶的障碍，是实务中对于全面预算管理的理解过多受理论概念的束缚，而没有从企业管理实务的角度对全面预算管理理论进行逆向思考和验证。
天职国际作为一家综合性咨询服务机构，为企业提供包括战略规划、财务核算标准化、绩效管理等多种服务。通过不断探索和总结，在如何通过全面预算管理对战略规划、内部控制、内部管理报告、绩效管理等各种管理手段进行整合取得了丰富的经验，并总结出了一套实施方法论。
01
预算管理体系建设始于对企业商业模式的理解
不存在普遍适用的全面预算管理标准模式，因此，全面预算管理体系的建立不能不分轻重、不分主次。全面预算管理体系的重点应当与企业的商业模式和管理模式相适应，突出重点领域和重点环节。
例如，某企业的农资与粮食贸易板块，企业与农户进行易货贸易：在播种季节，企业购买农资并折成贷款后发放给农户，同时，农民以未来产出作为贷款的抵押；在收获季节，农民以收获的粮食抵偿农资贷款及利息；企业收购的粮食除在当地销售一部分外，剩余部分运往国内销售。根据对其业务模式的解读，其盈利模式为通过农资集中采购获得利差；通过批发贷款和零售贷款获得利差。与此相适应，农资业务的预算管理重点是采购预算；金融业务预算管理的重点是融资预算和资金预算；粮食业务的预算管理重点则是销售预算，以及涉及跨境和不同法人体之间的内部交易定价问题。
将上述预算领域作为企业全面预算管理工作的核心，可以起到四两拨千斤的功效，真正体现全面预算管理对改善企业绩效的作用。
天职国际在协助企业建立全面预算管理体系时，并不会一开始就进入预算科目、预算表单等细节设计中，而是与企业管理层就企业的商业模式进行深入探讨，并以此为基础进行企业全面预算体系整体大框架的设计。
02
无法衡量就无法管理
以指标体系为全面预算管理的中心
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
全面预算管理的终极目标是提升企业整体的绩效，因此，全面预算是战略承接和实施的重要方式。我们发现，企业管理实务中战略规划往往和全面预算管理是脱节的。这其中有两个重要原因：一是企业通常按照职能专业化的原则设置部门职责，战略规划和全面预算通常由两个不同部门来负责，造成信息沟通上的障碍；二是企业的战略规划通常存在目标不清晰、不明确的通病，无法用以指导全面预算管理。
全面预算管理通过明确的指标（目标）体系，来实现战略的落地。
在预算编制与分解环节，按照“指标→工作计划/方案→资源需求→财务预算”的逻辑，预算编制的过程是经营模拟推演的过程，将经营过程抽象成简单的业务模型并不断论证其准确性；
在预算执行与控制环节，深入业务环节，通过对业务指标、先导指标的过程控制实现对财务指标、滞后指标的结果控制；
在预算分析与调整环节，通过实时预警和定期分析，对业务指标进行跟踪和分析，根据需要修正工作计划和方案，使预算编制阶段建立的业务逻辑更加符合实际；
在预算考核与评价环节，通过对预算目标的重新评估，对业绩进行客观评价，并反馈至下一个预算周期的指标确定和业务逻辑修正。
因此，指标体系分解和细化的程度是衡量企业全面预算管理水平的重要依据。在进行全面预算管理体系设计之前需要对企业的战略目标进行澄清，明确和厘定战略目标及其衡量指标，并分解细化至流程指标和业务指标，建立完备的指标体系。
天职国际能够综合利用逐级承接分解法、部门/岗位职责分解法、战略地图/平衡记分卡等多种手段协助企业建立指标体系，并确定考核目标、制定预警规则、落实控制流程和完善管理报表，使全面预算管理的全过程仅仅围绕指标体系展开。
03
业财融合预算管理的本质是管理融合
全面预算管理在国内管理实务中推行了数十年，但仍普遍停留在财务预算的阶段：预算编制是管理层和业务部门的数字博弈；预算控制集中在事后的资金和费用审批；预算分析以数据比对为主，无法深入业务；预算考核过于关注收入和利润等财务指标。
近年来，理论界和实务界都提出了建立业财融合全面预算的呼声，但实施效果并不明显。
我们发现全面预算管理与主数据管理、战略规划、集团管控管理、管理会计报表、财务核算标准化、财务共享中心、成本管理、资金集中管理、风险预警、内部控制与风险管理、RPA、绩效管理等都密切相关。因此，如果不能与上述管理手段进行必要的整合，全面预算管理始终会只能停留在初级的财务预算阶段。
在预算编制与分解环节，全面预算管理需要整合战略规划流程，通过战略定位和战略目标，确定关键绩效指标；通过对标管理，明确各年度的具体预算目标；通过业务模型，让预算中的每个数字都有业务场景可以说明，让每一个业务场景都数字化。
在预算执行与控制环节，要打破预算控制就是控年度预算总额的惯性思维，通过将预算控制活动与业务管理活动（如销售管理、采购管理）、内部和风险管理、成本管理等日常管理工作将结合，实现事前、事中的预算控制。
在预算分析与调整环节，首先要确保业财数据的标准化，建立业务、预算和财务对话的统一语言。通过财务数据到业务数据之间的层层穿透和交叉分析，使业务分析在预算执行分析中占有重要的地位，才能实现通过预算来指引业务管理的目标。
在预算考核与评价环节，则需要通过对业务指标和流程指标的考核，形成管理倒逼机制，来保障财务指标的实现。
天职国际充分发挥一体化管理的优势，可以综合利用各领域专家的工作，确保企业全面预算管理体系与其他各项管理工作充分融合，真正实现全面预算战略规划、资源配置、经营控制和考核依据的作用。
04
工欲善其事，必先利其器
全面预算管理进入提升级之后，特别是要实现全面预算的事前和事中控制，必然会需要全面预算软件的支持。
客观地说，市场上没有一款只有优点没有缺点、适合所有企业的全面预算软件。天职国际与国、内外众多全面预算管理软件企业建立了长期的合作关系，熟悉各类预算管理软件的优缺点。借助专业经验，能够为企业推荐最适合的软件产品，使企业的投资获得最大的收益。
在全面预算管理体系设计阶段，如果完全遵照软件公司的“最佳业务实践”让企业“削足适履”，则企业的使用体验会非常差；相反，不顾软件的实施难度，而设计尽善尽美的方案，则会让项目限于瘫痪。天职国际作为咨询方会充分平衡业务需求和软件实施成本，与企业和软件公司共同创造“第三种方案”。
在系统实施阶段，天职国际将更多扮演系统监理的角色，在软件试运行测试阶段，检查软件是否满足了最初的咨询设计要求。
05
整体规划、分步实施
全面预算管理体系从建立到完善不是一蹴而就的，天职国际综合过往项目经验，提出了全面预算管理成熟度模型，将全面预算管理水平从低到高划分为准备级、初始级、提升级、管控级和创新级等五个层级。
企业在推行全面预算管理的过程中，应当对现有预算管理基础进行评估，在制定整体规划的同时要设立阶段性目标，以小步快跑的方式最终建成业财融合的全面预算管理。不顾现有管理基础而提出过高的项目目标，不利于项目的真正落地，且容易导致形式主义。
在制定分步走计划时，需要考虑其对全面预算系统建设的影响。在设计系统方案时，需要考虑未来的扩展和延伸，避免在后期建设时对前期的系统设计方案推到重来。
文章主笔谢 力
天职国际预算管理产品总监
天职国际研究院财务与会计研究中心
电子邮箱：xieli@
