任正非反复强调,“以人为本”这句话是错误的,企业发展应该要“以奋斗者为本”。
很多公司在梳理企业文化的时候,都会写上“以人为本”。原本这句话应该是大多数公司都愿意接受的一种理念,为什么华为公司却认为“以人为本”是错误的呢?
在华为,他们是“以奋斗者为本”,把员工分成普通劳动者、奋斗者和卓有成效的奋斗者。
他们将员工划成三个分类的目的就是,在公司设置激励机制的时候,可以做到“以奋斗者为本”,以保护奋斗者们的利益来设置公司的机制。
很多成长型公司都没有领悟到华为机制背后的精髓,因此难以学到华为的合伙人管理模式。
华为为什么要在公司内部分阶层?就是要形成动力的极差。
所谓动力的极差,是指在高温和低温,两种温度差别够大的时候,才能形成流动的风。
同样,一家公司利益的分配也必须形成一定的极差,才能激活员工。
公司只有在对员工的尊重,员工的福利,以及公司的文化上,才要做到以人为本。
至于利益机制方面,不能以人为本,而是要以奋斗者为本,制度必须保护强者的利益,这样才能在公司里形成动力极差,激活员工。
这就是华为做合伙人管理模式时,非常重要的文化和机制上的指导思想。
华为在打造公司奋斗者时,还营造了4个非常重要的共同体。
1、精神共同体
所谓的精神共同体,就是这些奋斗者要高度认同公司的核心价值观。
比如说,客户价值、至诚守信、艰苦奋斗、自我批判……这些非常核心的价值观。
员工成为公司的奋斗者的前提是,在公司的核心价值观层面上,必须通过严格的考核。经过申请、答辩等一系列的流程,才能申请提名奋斗者。
2、利益共同体
这些员工申请加入成为公司的奋斗者之后,还要玩命去干,要主动放弃那些非指令性加班费,通过实际行动去践行自己的承诺。华为就是以这种方式来构建公司强大的精神共同体。
当然,员工愿意无私奉献,愿意为了实现公司的共同目标而无私付出。那么,公司在利益制度层面,就会充分考虑员工的利益,不会让雷锋吃亏。
但是,很多公司只想压榨员工,让员工玩命的干。而在公司的利益机制上面,却没有想去保护好这些奋斗者的利益,导致员工都不愿意奋斗。
很多成长型公司的激励机制,都偏向于高层的激励,导致基层员工不够卖力。整个公司只有老板和高层非常卖力去干,造成公司出现动力上的断层。
这就是大部分平庸公司,老板和高管都很勤奋,大多数基层员工却都在浑水摸鱼的原因。
而优秀的公司,比如华为这样的公司,都是员工像老板一样,玩命的干。
有一家公司叫滴滴打车,滴滴打车从一个很小的公司,在不到4年的时间内,迅速成为市值超过300亿美金的公司,
他们之所以能在怎么短的时间内取得这个成绩,是因为这家公司背后有一个“让员工觉得值得拼命去干”的机制在支撑。因此他们的员工经常工作到晚上的10点,公司的CEO甚至经常工作到凌晨一两点。
如果说,员工觉得这家公司不值得去奉献,那就算你强迫他去奉献,甚至通过洗脑的方式让员工去奉献,最终只是在欺骗员工,欺骗自己,是不可持续的,公司也不可能真的干出什么成绩来。
可持续的背后,一定是公司有可以让员工和公司形成双赢的机制在支撑。
所以华为公司在打造这套奋斗者体系的时候,先打造精神共同体,再打造利益共同体。
光有精神,没有利益,那仅仅是虚设的口号。解决不了员工的利益问题,就解决不了员工的根本动力问题。
员工凭什么要奋斗?凭什么要主动申请加班?凭什么主动申请成为公司的奋斗者,无私奉献,干别人不愿意干的活?
实际上,在员工心目中,任何一个付出都是凭值还是不值。
如果你公司的利益机制没有同步建设起来,那你很难像华为一样,导入“以奋斗者为本”的管理模式。
在华为,它是先有精神共同体,再有利益共同体,用制度去保护强者的利益。
3、事业共同体
新员工进入公司,由优秀的老员工作为导师来辅导,帮助新员工快速成长,然后给他建立职业生涯的发展通道,让员工知道,我下一步应该去哪里,让员工在公司永远有希望和盼头。
有时候员工为什么没有干劲,是因为员工看不到希望,没有盼头。事业共同体就是解决员工希望和盼头的问题。
4、命运共同体
命运共同体体现在哪里?就是将公司的利益和员工的利益捆绑在一起,将员工的大部分收入跟公司的长远利益挂钩,公司发行虚拟股票给员工。
总之,员工想获得持续的高收益,就要跟公司的经营效益绑定起来,形成命运共同体。员工为公司干,就等于是为自己干。
华为就是这样形成四个共同体,构成一个非常强大的引力场,吸引员工为公司忠诚奉献。这是华为“以奋斗者为本”的管理模式中,非常重要的四大共同体!
运用这套管理模式,一定要在公司的利益制度上消灭大锅饭,消灭平均主义,让那些奋斗者先富裕起来。
如果中国的改革开放还是吃大锅饭的形式,那么我相信改革开放一定不可能成功。
只有像邓小平同志所说的,先让一部分人富裕起来,才能形成一种动力的极差,形成“你追我赶”的内部竞争,才能涌出更多人才,改革开放才能取得成功。同样,公司想拥有很多奋斗者,就要在制度上打破大锅饭。
如果你的公司也要做“以奋斗者为本”的合伙人管理模式,那就千万不要在公司设置“人均一个月工资”的年终奖,这是极其错误的。而是要把年终奖变成奋斗者奖金,发给那些真正奋斗的员工。
假设你公司有100个员工,人均发一个月的工资作为员工年终奖的话,就是要发100个月的工资。现在你把这些钱,只发给30%~50%的员工作为他们的奋斗者奖金。
那么,这些奋斗者就可以多拿三个月的工资,而普通劳动者只需要象征性的发个1-2千块钱就可以了。这样就可以大大激发奋斗者的工作动力,这就是制度保护强者的利益。
这些奋斗者未来如果成为公司的合伙人,可以让他们投钱到公司来购买公司的分红权,就是公司内部发现的虚拟股票。
华为就是利用公司的虚拟股票,让员工掏钱购买,同时享受公司的发展成果,让员工真正和公司的利益、命运形成一个共同体。
公司除了要在制度上保护奋斗者的利益,还要坚决把那些不奋斗的员工淘汰掉。
那就要让所有员工都清楚,什么叫奋斗?什么叫不奋斗?必须有一套考核机制,把员工的贡献都衡量出来。
像华为,就有一套工分系统,他们利用工分系统,衡量出员工的业绩贡献和文化贡献。而员工的晋升、加薪,都和工分挂钩。从而激励员工努力通过更加优秀的表现,去获取更多的工分。比如,积极主动的加班行为等。
对于工分低于一定警戒线,也就是表现很差的员工,则会通过五星十档制度进行降级、降星。降到一定程度则会进行淘汰。
对于各方面都表现优秀的员工,则通过五星十档制度,一步一步往上升级。升到四星级、五星级的时候,可以享受公司的分红权,成为公司的合伙人。
通过这样的机制去淘汰不奋斗的员工,保护奋斗的员工。
对于销售型公司,除了要在机制上淘汰弱者,保护强者,还要设置奋斗者奖金,系统的去激活员工。
比如设置业绩指标,公司的业绩目标分为三层:底线业绩、平衡业绩、冲刺业绩。
在不同业绩指标之下,设置不同的奋斗者奖金。业绩越高,奋斗者年终拿到的奖金、分红就越高。
成长型公司的老板、总裁,不要去抱怨公司的员工不勤奋,更不要去骂公司的员工没有主人翁精神。
而是要检讨公司的激励机制,有没有让员工看到希望,让员工感觉这家公司值得我去奋斗。
否则,空洞的去给员工洗脑,是解决不了员工动力问题的!