管理者与下属谈话是有技巧和方法的。
如果管理者没有掌握与下属谈话的技巧和方法，会事倍功半，甚至搞不好是适得其反的。
管理者与下属谈话可以分为三个阶段进行：
第一阶段，准备阶段。
很多管理者往往忽视了与下属的准备阶段，发现什么问题就急匆匆地找下属来谈话，这是错误的，甚至可能会产生不可估量的严重损失。
这里有一个很可怕的案例：曾经有个行政主管，他下属12个人，每天早会，有一天在开早会的时候看到一个保安心不在焉的，便在会后将其单独留下来。
但单独谈话中，这个保安还是心不在焉，于是行政主管恼火了，骂一句：“看你这穷吊样，就是一条娶不起老婆的狗！”
谁知这保安的女朋友当天结婚了，但新郎不是他，心里正烦着呢，结果行政主管如此作为正踩中了他的痛点，为此他怀恨于心，在中午吃饭的时候，他趁行政主管不注意，拿来一把水果刀在行政主管的脖子上砍下去，将行政主管的脑袋砍飞了。
这个保安的犯罪行为受到法律的严惩，但行政主管也犯了一个沟通中的致命错误：他下属只有12人，其中一人发生了如此大的事情，他一无所知，可见平时与下属沟通不多的，而且在谈话之前没有任何准备工作。
要做好谈话前的工作，可以从以下六个方面准备：
一、提前预约恰当的时间，要有独立的安静的谈话地点。
二、确定结构化的谈话议程。
三、提前熟悉被考核人的工作和生活情况。
四、提前了解下属的相关业务。
五、确定本次的沟通要点。
六、事先通知面谈对象。
第二阶段，谈话阶段。
在谈话过程中，一般可以分成八个环节，这就是常说的结构化面谈：
一、开场环节，有下面这几个要点：
1、设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣。
2、避开敏感性的话题。
3、少说自己。
4、开口说出关怀的话语。
5、能让对方畅所欲言。
6、不要在下属说话的时候插嘴。
7、多以“yes”加以响应部属的谈话。
8、能描述会谈的正面目的以及程序。
二、认可下属过去的表现：
1、从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏的地方。
2、具体加以称赞，说出其影响性或价值。
3、不要有附加条件的赞赏（少用“但是”,只有“而且、与、于是、因此”）。
4、注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑。
5、能具体举出来自第三人（外来人士、客户、高层主管）的推崇。
三、提出下属的改善点：
1、先认可对方积极性面对的态度。
2、先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事）。
3、设计对方接受的开放性的问题。
4、注意观察对方情绪的反应，并注意安抚对方 。
5、避免对方有被审问、盘查的感受。
6、不要一吐为快，要分段式地说。
7、要提到对方缺失的影响性。
8、用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕。
9、要从对方的答话中，进一步地探究。
四、征求下属意见：
1、以对方为主体，提出聪明的问题。
2、对部属所说的一切，保持高度的兴趣。
3、用肢体语言表示对部属说法的兴趣。
4、不要为部属的反问而缠住，要掌控谈话主动权。
5、适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间。
6、要使用引导式，而不是主导式。
7、确认部属表达时的情感与内容。
五、告知下属在下阶段的行动重点：
1、要引导下属思考组织工作重点与个人职责的关联性。
2、要运用“复述”的请求，以确认下属的理解程度。
3、以“所处的情景环境、需要完成的任务、要采取的行动、得到何种结果”的架构叙述未来的工作重点。
六、向下属提出期望：
1、先询问部属对下一阶段工作的想法。
2、清楚地协助部属界定主要的工作职责。
3、简扼地定义对绩效要求的水准。
4、让下属用可量化有时效限制的目标方式，对自己工作目标及方法进行定义。
七、约定下次检查谈话的成果：
1、展现对下属的信心。
2、能先让下属扼要地总结今日会谈的过程及结果。
3、能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）。
4、以感谢或安慰的话作为结束语。
另外，在谈话中还要注意：
1、不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里）。
2、不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案。
3、尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头认可。
第三阶段，检查复查阶段。
很多管理人员忽视了这一阶段，在谈话时花了很大力气，但在后来的工作中却放任自流，那就等于没有谈话。
一定要根据谈话的内容，制定相关的条款，在执行的过程中逐个检查，发现错误要督促及时修正，发现做得好的也要加以表扬。
希望上述的内容对你有所帮助！
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