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任正非出生于1944年，成长在贵州安顺区的一个贫困小村庄。
他的父母是中学教师，所以，从小便很注重他的学习，即使在三年的自然灾害时期，他的父母仍然坚持让他读书。
而这种学习习惯的养成，让他在上学期间，自学电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术课程，接着还学习了逻辑学、哲学和几门外语
这些知识的储备，也为他的人生道路奠定了基础。
大学毕业后，任正非当上了建筑兵，负责一个关于化纤成套设备的工程。后来，随着国家整建制的到来，任正非的职位被撤销，他开始从部队转业，来到刚刚改革试验的深圳，在南油集团下面的一家公司担任副总经理。
在这段工作的过程中，任正非遭遇了事业的低谷：在一笔生意中，被人坑了200多万。在当时，200多万并不是一个小数目，而犯了如此致命的错误，也导致他的铁饭碗保不住了，不得不离开南油。
事业遭受了挫折后，紧接着，家庭关系也出现了问题，由于他的亏损，导致夫妻双方关系陷入僵局，最终并没办法有难同当，走上了离婚的道路。
在一波又一波的挫折中，任正非陷入了人生的低谷。
但此时的他，上有老，下有小，还需要兼顾6个兄弟姐妹，这种巨大的压力，逼着他不得不前行。
年逾不惑，拼命前行
有句话说，“25岁到35岁为创业最佳期，40岁已经相当迟，40岁以后则是例外中的例外。”言外之意就是说，一个人创业时越年轻，便越有优势。相比之下，任正非的成功更像是例外中的例外：创业的时候，他已经43岁了。
43岁从零开始，这谈何容易？
可是，现实逼着他不得不往前走，不得不扛起身上的压力去前行。除了奋斗，他真的别无选择。
一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，经过几次经历，任正非萌生决心自己干的想法
1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略：先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也会打起地铺，外国小伙伴无不惊呆称赞。
为了激励员工，也为了坚定自己的决心，在动员大会上，任正非站在五楼会议室的窗外对全体员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”任正非最初的选择充满了悲壮。
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1991年12月，首批3台BH－03交换机包装发货。当时公司已经没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，公司得以正常运营。
1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。
这样的成长速度，响应了深圳速度的口号，而这样的盛况只属于那个时代。
华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。
走出国门
与狼共舞争夺“三分天下”
任正非说：“为了活下去，我们必须走出国门，主动进攻，在市场搏击中学习，熟悉市场，赢得市场。我们决不后退、低头，不能被那些实力雄厚的公司打倒”。
1994年，华为推出了C＆C08机，刚刚在通信行业立稳脚跟，任正非就发出“之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”
当然，对于要“三分天下”的华为来说，不可能将市场局限在农村。事实上，华为从一开始就树立了远大的理想，“农村包围城市”就是华为选择的市场战略。
农村”市场的成功为华为积累了必要的资本和人脉，让华为有实力和强大的竞争对手在“城市”通信市场打持久战。其次，是华为最擅长的价格战。对于以高利润率为目标的国际巨头来说，这几乎是一种无解的竞争策略。最后，是华为的客户服务。
凭借这种立体式的营销体系，华为充分发挥了自己的本土化优势，先在“农村”布局，随后以低价策略进入“城市”，逐步打破了国际巨头的垄断。
在进军国际市场，华为采用的是务实的“先易后难”的战略。也就是“农村包围城市”的“海外”翻版。
华为“先易后难”的国际化道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
华为从1996年初开始进军国际市场，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。其间曲折颇多。
1996年华为在香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。
在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。华为以机动策略开辟海外市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执着地坚持“屡败屡战”的国际扩张。
自2000年起，华为开始在海外市场全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等，华为也取得了良好的销售业绩。
在发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在关注已久的发达国家市场上开始行动。在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地着名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。华为认为最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢。华为生产的无线、NGN（下一代网络）数据通信、光网络产品在北美已经实现销售，但进展相对迟缓。
任正非回忆说：“华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。国际化的初级阶段华为的重心还是在发展中国家。”
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。
，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。华为真正实现了全球通信设备市场的“三分天下”。
而到了，华为的销售收入达到395亿美元，其中66%来自海外，华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球同行业的老大，从追随者变成领导者。
，华为的销售额突破5200亿元，跻身世界500强前百强企业（居世界500强第83位），主设备商中，爱立信以260.044亿美元排名第419位，甩开爱立信300个身位。
或许很多人很难想象，从两间简易房里走出来的华为，已经成长为中国最大的民营企业，全球最大的通讯设备供应商，全球第二大智能手机厂商和世界百强企业，这不得不说是一个奇迹，一个关于中国制造的奇迹，也是中国科技企业30年发展的一个缩影。
从任正非身上得到的启发
失败并不可怕，可怕的是在失败后一蹶不振，没办法爬起来。
不管在人生的哪个阶段，都要保留一股斗志，敢于奋斗。
我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，更要敢于去拥抱阵痛期的变化。
笑到最后才是人生的赢家，每个人都有实现自我价值，都有成功的可能。
