无论是KPI体系、OKR体系还是其他体系，都是绩效考核的手段，而不是目的。这一点要区分开来。
为什么要绩效考核？参见《评价艰难，但必须坚持做下去》。
如何做绩效考核？简单讲，三个步骤：一是制定标准，二是实施评价，三是及时反馈。后两点在《评价艰难，但必须坚持做下去》中做过阐述，不再赘述。这里讲一下第一点：制定标准。
绩效考核的标准体系就是目标+指标体系。企业有大目标，企业大目标又分解成许多中目标和小目标。企业中的不同功能单元各负责完成不同的目标，或多或少，或大或小。在经营班子层面，目标往往是中期的，比如三年；在中层及以下层面，目标往往是短期的，比如一年。
我们知道，有许多目标是定性的，比如“三年内成为行业前三名”。三年到了，如何衡量目标达成？所以光有目标是形不成标准体系的。无法衡量的就无法管理，我们总得去描述去定义何为“行业前三名”，否则目标便是水中花镜中月，只是一句口号，而无法转化成行动。
因此，我们需要指标去描述目标。比如规模完成100亿元就算是做大；市占率大于40%就算是做强，是行业领导者；净资产收益率达到20%就算是做优；经营性现金流净流入为正并持续增长就算是现金流管理合格。在做全面预算时，指标经常被讨价还价。一个目标对应一个或者多个指标，而且指标一定是量化的。直观上似乎不能量化的，要想办法量化，否则，把定性的描述放在那里，还不如不设置这个指标，会给绩效考核系统带来麻烦。实际上，任何一个定性的描述都可以转化成定量。比如，一年中不发生安全事故可以转化成安全事故数量为0；人员能力提升转化成培训5次、考试合格率95%、客户投诉率提升5个百分点。
有时，即使用多个指标去描述一个目标，也很难描述完整。培训5次、考试合格率95%、客户投诉率提升5个百分点就一定能得出我的人员能力提升了吗？如果不能，那你觉得应该做到哪些就可以表明能力提升了？如果你认为不是这三个指标，而是另外四个，那你就按照你的这套组合去设置。你设置的就一定对吗？未必。所以，这不是我们要关心的问题的本质。目标是一个系统的表现结果，而得到这个结果的驱动因素却是多个方面的。离散系统尚有可能得到驱动因素的完整数量，连续系统则是不可能的。我们只能尝试着运用已有的有限的科学知识和经验去决策。失败了？去改善！
在范围上，要以核心主业为主。内容上，要以业绩为主。既要有财务层面的目标和指标，更要设置非财务层面的目标和指标。企业发展阶段不同，重心不同，目标和指标都会有差异，要因时因地建立符合企业实际的绩效考核系统。
根据实践经验，只要我们用心这么去做了，就足以应对95%的普遍情况了！
