前言
当酒店开发开始进入存量更新时代，投资者该如何进行存量资产的价值提升。本文根据浩华管理顾问公司高级顾问刘桂彤女士在“CHAT ”演讲内容节选整理。
在中国众多的城市之中，不同层级的城市发展周期不同，酒店的开发节奏也表现出明显不同。以一线城市的酒店开发为例，一线城市土地供给和产品供给都相对饱和，因此酒店的整体开发量呈现出明显的放缓迹象。特别是在这些一线城市新签约的酒店当中，已有超过3成的酒店都是存量更新的项目，这也意味着一线城市已经率先进入的存量时代，而二三线城市伴随着这一轮的开发周期之后，也将开始陆续步入存量时代。进入存量时代的我们，又该如何提升手中酒店的资产价值？
我们首先要做的也是最为重要的就是判断持有的酒店资产正处于怎样的发展周期之中。如果将一座酒店放置在一张发展生命周期图当中可以看出，酒店在成长期（即酒店开业第一年-第三年）营收及经营毛利均呈现较为积极的增长态势；而进入成熟期后（第四年-第十年）增速逐渐放缓，营收及经营毛利均趋于平稳；酒店运营十年之后，由于产品老旧、设施设备无法满足当下市场的需求，营收及经营毛利出现持续下滑，此时酒店进入到衰退期阶段。那么对于所持有的资产在成熟期应该如何实现保值和增值，在衰退期又该如何进行资产处置呢。
一般来说，成熟期内的酒店的问题表现在收入增长停滞，运营成本过高，空间利用效率低下等，而这些问题通常可以通过运营调整实现一定程度的改善。在方法应用上，可以通过运营审核的方法，将自身酒店和市场的标杆酒店进行比较分析，找到差距，最终解决问题。当酒店进入衰退期时，问题更多会集中在产品层面，即产品过时老化严重，设施无法满足市场需求，业绩持续下降等。这些问题已经无法通过运营得以解决，需要通过调整产品和定位，使其重新焕发新的生命力。
具体而言，标杆比较分析的方法将首先对竞争酒店市场业绩、设施竞争力及运营数据做评估，进而提出改进和运营提升的建议。与传统评估方式不同，我们提倡将酒店与竞争群的财务数据做全面的标杆比较，所谓全面就是将酒店所有的收入细分项以及成本细分项与市场标杆数据进行比较，从而找出问题的关键所在。
为更形象展现标杆比较方法在运营审核中的应用，我们以金茂北京威斯汀酒店为例。
将金茂北京威斯汀酒店与竞争市场数据做对比，无论是每间可供出租客房产生年毛利还是每平方米建筑面积产生年毛利，均处于市场领先水平。
首先，金茂北京威斯汀酒店的坪效之所以表现如此优秀，是因为它在设计之初，每间房均摊面积控制在合理高效水平之内，具备良好的成长基因。同时在运营的过程中，进一步削减盈利能力相对比较弱的空间（例如把SPA外包以及酒吧空间进行租赁），进而提升酒店的整体坪效。
第二，出色的收益管理提升客房营收。金茂威斯汀酒店在客源结构上与竞争市场基本趋同，但在各个细分市场中却实现了更好的房价水平。金茂威斯汀酒店的收益管理并非通过简单的提升房价而是通过灵活的渠道管理，尽可能的提升自有渠道的预定量，压低第三方渠道预定量，从而实现客房收益的提升。
第三，优秀的人力管控降低运营成本。从图表中可以看出金茂威斯汀酒店无论是从人房比还是每间客房所均摊的人工成本，都处于较好的水平。如何在控制人力成本的同时保证服务的质量，第一，重视内部的管理机制，鼓励员工实现“一人多能”，从而实现不同岗位的互助；第二，维护与各大院校关系，招募高素质的实习生，实现人力补充的同时也做好相关的培训。
综上所述，通过金茂威斯汀案例，对于成熟期的酒店需要注重以下三点：第一，要树立坪效思维，进行空间的活化；第二，做好收益管理，实现收益的整体提升；第三，合理管控人力，降低运营成本。
对于进入衰退期的酒店，需要根据宏观市场和竞争市场分析，评估项目地块的潜力以及产品现状，进而提出产品的重新定位及设施的改造建议和现金流及投资回报的测算。在众多浩华所做的更新改造项目当中，北京大悦酒店则是非常具有代表性的改造案例。
北京大悦酒店隶属于大悦城综合体，位于北京西单商圈，地理位置优势突出，但是由于当时产品老旧，设施较为过时，盈利能力并不理想，因此大悦城在启动了其资产的更新改造计划。历经3年的筹划和改造之后，大悦酒店在今年正式对外营业并取得了不错的成绩。
对比翻新改造前后的数据，可以看到改造之后大悦酒店营业的第一个月，住宿率已经接近改造前的住宿率水平，与此同时，改造后的房价提升了近40%。
西单大悦酒店是如何实现产品的定位更新？首先，西单大悦城是一个以年轻客群为主体的商业综合体，，购物中心18到35岁的客群已经占到87%，而当时酒店的这部分年轻客群只有31%的占比。这组数据已了说明当时的酒店老旧传统的产品，已经无法满足在大悦城商圈活动的年轻客群，所以第一步就是要需要调整定位，优化客源结构。
从产品上，大悦城把酒店的设计和调性都做得非常年轻化，同时也大力精简大型餐饮和会议设施。改造之后的酒店产品的年轻客群占比从原本的31%也大幅提升到72%。
大悦酒店在空间改造上也十分惊艳，在原本功能划分上， 1-5层是大悦城商业，6层以上归属酒店。6层和7层原本是酒店的餐饮和会议区域，但对比大悦城的商业租金，其盈利能力并不理想。因此在改造中，酒店直接将这两层的划拨给商业，这也就是我们现在看到的西单大悦城的查特花园区域。酒店自己只保留一个全日餐厅并进行外包。大幅削减配套设施，精简瘦身之后的大悦酒店，更专注于酒店客房运营，经营毛利也有望大幅提升。
同时，为了提升运营效率，大悦酒店把所有的公区配套都集中到了8层，8层不仅集中了餐饮、共享办公和会议空间，同时对原本的中庭进行了功能优化。酒店把这个中庭打造成为一个多功能活动空间，可以举办各种论坛、活动、展览、也可以提供下午茶休憩，是一个非常高效的空间活化改造。
除此以外，以商业着称的大悦城，更是试图在打破酒店边界，将购物中心、酒店、写字楼打造成一个综合生态圈，实现业态间的相互赋能。首先它做了一个跨界尝试，让商业品牌加入到酒店客房的设计，做成品牌主题房。其次，酒店希望借助大悦城强大的会员平台将流量导给酒店，强化会员预定和折扣。第三，在空间动线设计上，酒店的公区与购物中心并无明显的物理边界感，有利于实现不同业态间的设施共享。
通过大悦城的案例，我们能看到一个好的改造项目需要注意以下三点，第一，精准定位，要明确酒店的定位及目标客群；第二，优化空间，尽最大可能实现空间价值的最大化；第三，创新思维，尝试突破酒店固有边界，实现产品的创新。
结合以上两个案例，存量资产提升关键在于：首先，要去建立的是坪效思维，把每平方米的空间收入作为衡量物业盈利能力的重要指标。其次，是创造增量价值，所谓增量价值就是增量现金流。无论是要进行物业简单维护，还是要整体更新改造，都是要以增量现金流分析作为判断依据。最后，要考虑非酒店业态发展的可能性，打破酒店固有的开发和运营模式，尝试实现不同业态之间的融合甚至是转化，或许会实现意想不到的收益结果。
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*本文根据浩华管理顾问公司高级顾问刘桂彤女士在CHAT 大会上的演讲整理。
特别感谢
浩华管理顾问公司
高级顾问刘桂彤女士
提供本文素材
©CHAT
来源：CHAT资讯
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