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01
OKR不是万能药
最近OKR出现在我眼前的频率明显变高了。不论是群里的询问，还是见诸网络的相关资讯。
似乎随着华为等大厂纷纷舍弃KPI，转身投入OKR的怀抱，大家都像打了鸡血一样，对OKR这一不算新鲜的目标管理系统，抱以特别大的希望。希望借助于它，能够摆脱KPI绩效考核的无力，把人员的效益产出翻一番，引领组织走向未来更加宽广的道路上。
可是，当自己不做全盘分析，只是人云亦云的时候，OKR又能帮到多少忙？更严重的说，OKR真的是自己手中治愈组织绩效顽疾的万能药吗？
对于这个问题的答案，一个很好的例子就是阿里的“政委体系”。
无数的企业看到了阿里“政委体系”的成功，于是纷纷效而仿之。各路商家也纷纷推出了相关课程或书籍，用来帮助企业对其有更好的理解与掌握。
可是，我从未听说哪个企业“依样画葫芦”，画出了一个“新阿里”。
成功是不可复制的，这句话放在任何地方都永远适用。天时地利人和，每一样的稍微不同，都会造成最终路径的不一样。所以，看到别人用，自己也用，没问题，问题是得看这剂“良药”是不是能根治自己的“病”。
良药苦口，只要能治病，苦点没关系，就怕不治病，反而成了“毒药”。所以，在考虑启用OKR前，先把好组织的脉，查找到病因才是关键。
02
OKR和KPI的区别
我朋友企业现在正在做OKR改革，从KPI全面转到OKR。但从他的口中可以听出，这个转变，确实不是那么顺利。
我在介绍OKR时，用的是“目标管理”四个字，而不是“绩效考核”，因为它就不是一种绩效考核方式。
OKR就是目标和关键成果。它是企业进行目标管理的一个简单而有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
而KPI才是关键绩效指标，通过将岗位的关键绩效指标确定下来，再根据每个人的完成情况和指标的比较，确定每个人的贡献度。
这两者的本质区别在于，路径和结果两个维度。
路径是指，KPI在半年或一年内，有一个准确的目标，每一个背负指标的人，要做的就是朝着目标努力并尽量达成。而OKR对未来只是有一个期许，而不是具体目标，这个期许因人而异，于是在前进的过程中，就存在很多不同的选择，只要最终结果是好的，不具体管你怎么做。
结果是指，KPI的结果固定，于是会存在“达成”或“不达成”的状态。实际上就绩效考核目的来说，应该还存在“超额”的状态，但坏就坏在，绩效结果和目标定位直接硬相关，为了实现个人利益最大化，只求“及格”，不求“满分”的心态，充斥着KPI考核全过程。既然如此，就很难存在创新与突破，因为对自己来说，没有好处，还有“费力不讨好”之嫌。
而OKR不具体指定目标，每个人都是在量力而行，于是结果就存在高低之分。有些高于组织预期，有些低于组织预期。高于是因为，个人能力很强，为了确保结果落在0.6-0.7分之间，那么1分的满分结果设置，就一定是自己在考核周期内没办法实现的。
有人可能会说，自己难道不能把1设置成自己可以达到的结果，通过隐藏部分实力，用来确保自己的结果落在0.6-0.7之间吗？这个当然是可以的。但OKR好就好在各自的目标设置不同，又是全员公开，如果某个人的指标在整体中并不算重要或排前，即便做到0.6-0.7又如何？
这就好比你为了完成自己内心既定目标，专挑“1+1=2”这类简单试题，但别人做的是“11x11=121”之类试题，你全部答对了，都没什么值得骄傲的。
03
OKR有效前提
严格来说，KPI的设置，一定要遵循“SMART”原则，指标完成多少，或者超过多少，都是可以量化的。这就导致一个问题，有些事情非常值得去做，但是在现阶段，只可能有付出，没有任何回报，这就会陷入死循环，和KPI的原则背道而驰。
于是，变相的做法就是要么先不写，要么先写一个简单能达成的目标，等到半年或年度确定了，再根据实际情况来改。这样就已经让KPI的设置流于形式了，结果都知道了，还设定目标，那肯定是根据结果设定，能不完美吗。
为了克服KPI的弊端，OKR于是被设计了出来，它不再将目标和绩效死死的挂钩在一起，而是单纯为了提高成效而设定目标。只要有能耐，设置多高都无所谓，因为最终的目标很明确，就是要永远比现在更好。
既然目标如此的远大，那设置细小指标的时候，就显得很随意，只要能产生正向结果，不管你怎么改过程都无所谓，用一个不是很巧当的比喻就是“曲线救国”。不管手段如何，结果包您满意。
OKR的存在，意义其实就一个，帮助每个人、每个部门、每个组织保持专注度，只认定最终的目标，不在乎中间的过程。
但是这就产生了一个问题，既然OKR不和个人绩效直接相关，那怎么评判个人绩效是高是低？这是很多企业在采用OKR的时候最难解决的一个问题。
Google在运用OKR的时候，是和另外一种评价工具“Peer-Review”相结合使用的。
简单理解就是，“Peer-Review”和国内的“360°考察”有些类似，但前者更加深入。360°考察在国内更多的被用于一种非量化的主观评价，而“Peer-Review”是在全方面分析个人工作的情况下，做出的定量评价。而这，正是OKR得以顺利实施的核心保障。
就像我前面举到的例子，为了达成指标而故意降低自身标准及隐藏能力，在“Peer-Review”的考察下，就会被揪出来。
现在很多企业OKR之所以很难起到效果，就是因为没有做好OKR与绩效考核的衔接工作。OKR不直接跟绩效相关，却被用于了绩效考核，结果的由来，就是领导根据员工的表现拍脑袋决定的。这种考核方式，甚至还不如KPI。
所以，企业要想使用OKR，就必须结合公司实际情况，量身定制“转换表“，通过表单，间接展示员工的绩效表现。
04
OKR操作简述
至于OKR的基础操作和设置流程，想必大家在网上都看到了很多。其要求简要概述如下：
1、每个人、组织，最多5个O，每个O最多4个KRs。
2、60%的O来源于底层，让下面的声音被上面听到。
3、O之间存在相互协同，而不是命令式的单打独斗。
4、得分在0.6-0.7之间是不错的表现。低于0.4就要反思是做得不好，还是指标设置太高。5、高于0.7也需要复查，它代表指标设置低了，而非自己非常努力。
6、O不需要准确，只需要指明大概的方向，比如，“我想让招聘效率提高”，但KR需要量化，帮助自己做出判断，比如“本月招聘周期从2个月缩短为1个月”。
7、KR的量化包含两方面因素，时间和数量。比如“9月份招聘完成率从85%提升为95%”。
在设置的过程中，要知道不同层次，OKRs是不同的，简单来说就是越往下越细致具体，越往上越模糊笼统。公司OKRs是高层对整个公司的展望，部门OKRs是部门优先要做的事情，个人OKRs是个人在接下来的一段时间要做什么事情。员工觉得OKR和KPI好像没什么区别，只要也是因为这个原因。
最后多说一句的就是，OKR更适合于创新型工作，不论什么行业。对于非常固定基础的工作，KPI完全能够胜任。
所以，在没有把KPI和OKR的区别，以及OKR实施起效果的相关因素整理清楚之前，就不要盲目使用OKR了。毕竟，连KPI都没用好，本身就不是KPI的错，这个锅，何必让它背呢。
END
董超：人力资源管理从业者，一直在路上的学徒。全模块操盘手，对新理论、新知识充满好奇心。今日头条等多平台签约作者，用文字看待世界，用文字表达情感。
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