引言
革新过程的第二阶段。这是因为第一阶段的成功，不一定与第二阶段的成功有联系。但也并非说，完全无关系，但它们各自都是独立的自主的一个阶段。在第二阶段中被重视的是，在第一阶段创造或者是开发了的知识普及系统的形成，如何使知识浸透到实际社会中去？新知识浸透到已存在的社会时，可以说必然会遇到摩擦或抵抗。这类现象医学上称排斥反应，物理学上称作反作用。
所以浸透一定要让它有个时间间隔，不能性急地急着处事。事物都有一定的顺序，突然打乱原秩序，必然会召来反抗。本来是个很好的主意，然而社会上不能接受这种历史上先例很多。对于各种不同知识都有其必要的特别的浸透时间，为了缓和这种冲击的时间，在革新时，受纳革新环境方面是必要的。当然，战略主体方面也是必要的革新会遇到各种各样的摩擦和抵抗，需要无畏惧地超越障碍。但这时的抵抗能量也不小、在怎么样的情况下阻力更大些呢？这对革新而言是很重要的。
此时，最需要注意的是“撤退壁垒”问题。所谓“撤退璧垒”：受到革新的攻击后，被追从某个事业部门遇却时，此时由于攻击引出了障碍，那个障得不是没法撤退原因的集团。撤退壁垒越高，抵抗的能量也越大，例如：照相机业界受到录像业界的攻击而退却时，还有机械表业界向电子表转产过程中，支持旧业界的企业群以及与其有来往的企业群将被推入严酷状态。早些注意到撤退壁垒的大小，早些注意到革新的出现就更好，但实际上，做不到的企业实在多，这是因为这些企业过于相信过去的成功，对包括自己公司在内的业界有威胁的革新的出现及其发展亳无觉察，这种情形比较多。
等到你觉察到了，オ发现市场占有率明显地少，这种情况也不少。想退却，而又存在障碍不能退却时，把这种情形叫“撤退壁垒”高。一般来说，业界越是难进入战路“要塞”，撤退也越难。例如被巨大的设备投资所保护的企业，革新正是想把它打碎，肯定会做殊死的抵抗。因为设备折旧后的余额太大和与这个事业有关人员的再安排有困难，向巨大的化学公司挑战的生物化学公司的情形不一定需要大型设备，倒是以微生物为对象的技术更重要。这种情况也是有的。被拥有这种新技术的革新攻击时，传统的重、厚长、大型工业公司将会陷入危机之中。
像这类撤退障碍，可称为物理型障碍。还有另一种不比这个差而重要的叫软件型撤退障碍。其中有为了确保政府和社会以雇用为目的的反抗革新，或者是包含国家在培育战略产业的保护的障碍。比以上更重要的是，企业自己筑起的软件障得的高垒。即业者在过去成长阶段时，为了控制新参加工作的新职员，企业从战略上筑起的壁垒。例如，从恶劣的事业撤退，对其他关联企业带来坏影响时，可以看到它与其他企业一起，利用流通渠道和设备能使生产成本降低的软件，对新参加该企业的人来说，意味着筑起高成本的壁垒。企业的形象，也因拥有了复数事业，也许提高了其形象。
若从该事业撤退下来，也许会影响金融企业对自己的态度就像这样，自己修筑了软件的障得。正相反，剥夺了自己的自由这种情况不少，这常成为革新接受抵抗能量的重要发生源，但就像任何生物都有寿命那样，产业也有寿命，所有企业必须认识到早晚总会到撤退的时期的除物理型及软件型的撤退障碍之外，还有所谓文化型撤退障碍。也可以叫着感情型障碍。
例如：经营者对旧事业眷恋，对过去的成功沾沾自喜，这种情况是必然的，有时是一个组织部门，或者是关联部门的成员，过于自信过去的成功，也包括群体来抵抗革新这种情况。特别是后者的情况，而事业部门又单一的企业，在企业内，人员调配、安排更困难，所以抵抗就更激烈。
上述三种障碍互相复合起来，有时也会挫败革新的战略行动。从此，可以说若不知撤退障碍的存在和壁垒高度，革新是很难成功的，这种新旧的主导权之争，决定了革新的浸透时间的长短但，不能因为需要浸透时间，就任其自流，这样会花去过长的时间。因为现代社会是竞争社会，追随的企业多数其实力也不相上下。在时机上要掌握适时性，适时地一步一步地把知识浸透过去，否则不可能掌握斗争的主导权。
我们拿IBM战略为例，一大战略目标的实现，大约需花去光景。作为战略计划的时间来说，一般感到是过长了。后的事情总是模糊的，而且要求间总是为了一个战略目标，固执地抓住不放地坚持下来的企业恐怕不多吧！但IBM能在这么长时间里以全力把普及知识工作坚持至今。
若拿计算机业界的实例来证实，我们将会发现在竞争中有不少强大有名望的大企业也败下阵来消失了。GE、RCA、 SHINGER、 ZELOCKS等等败下阵来的悲剧很引人注目IBM成功的最大重要原因，是保持高度的集中力、转换力（转变力）和超群的经营秘诀，以及支持经营秘诀的威信和自豪感的这种精神环境。这些超群的重要原因互相结合、从而冲破了知识普及阶段的壁垒。
但是IBM经营的最优秀的地方不在此。真正IBM经营的强劲处，在于具有执拗地普及革新的能力这一点上。这是市场的创造和扩大的秘读。创造市场、扩大市场是需要庞大的能量的虽说是IBM，也难以单独承受，必须借助于IBM的合作者和支持者。IBM是创造这种支持者（层）的能手。其支持者中，有美国政府和巨大的企业群，他们都是IBM的计算机的顾客，是共存共荣的相互依存关系结合起来的。IBM与其支持者集团，这就是推进革新的动力。另外，在支持者中能见到竟争企业的面目。
竞争企业在扩大业界上是同伴。由此持续扩大了市场后，战略要转换了。计算、预测好时机，向竞争企业开始发动执拗的攻击。以其优秀公司IBM的威信，拉开与其他公司的距离，把“协调与竞争”这两大原理分开适时使用，作为现代成熟社会改革力量的源泉，而引人注目。IBM由于革新而成长的经营，决不是一般人想象中那样有什么秘密的。仅仅是比较彻底地贯彻了合理性。
这样说是太抽象化了，就是说提高了为顾客服务的质量，遵守竞争市场的铁的规则，积累了能吸引顾客，取得顾客信赖的强有力的能力。在这里有DORUCKER所提倡的“创造顾客”这种观念很明显地浮现出来。在这个观念基础上有销售战略、R和D战略、海外直接投资战略、财务战略都被精巧地系统化了。这属有时间性的革新，在某个时期集中地向环境挑战，在另一个时期则集中精力提高自己的能力，集中力量和迅速转换是IBM的特征。
新知识的象征化阶段与战略。紧接着知识的普及阶段之后，接着就是知识的象征化阶段。推行革新战略的企业，要求有知识象征化的能力那是因为所谓革新，就是初期的新知识在社会上固定下来时、就有个是否已被社会容纳了的一个什么标记，被确定下来，所谓标记，从社会的任何人来看，都能认为是当然的可以接受的文化体系，是记号体系，是共同认识的客观化和象征化。这就像作为工业化社会的神圣象征“时钟”具有的机能。确立了像这样的标记后，曾经在第二阶段所见到的抵抗几乎变成看不见了即，这是作为文化，作为社会的一个制度，被固定下来之缘故。当然也不是说抵抗完全消失了。
只是，抵抗比较小，抵抗将非法化，被视为异端，所以会被忽视过去知识要变成制度化，需花费相当的时间，即需历史性的时间。从广义来看，文化要固定起来，要花费很长的时间。例如文化引入我国（日本）并固定下来，花费了数百年时间。近代引进西洋文化以来，已经过了1个世纪，但仍不能说已充分固定在日本文化上。
结语
从表面看，年轻的知识层人士中能清楚地阅读，似乎已真正沉入年轻人的心底了事实并非如此。一般来说，多数革新在短时间内就终止了它的生命，并悄然消失。当然几乎都会消失的，剩下的可说几乎是偶然的，并大都通过政治事件或庆祝活动作媒介。
