绩效考核工作经验
写心得体会可以促使我们思考，更好地理解和总结我们所学所得。写心得体会时应该注重哪些要点和细节？以下是一些优秀的心得体会范文，供大家参考借鉴。通过阅读这些范文，我们可以了解到别人的思考方式和经验总结，同时也可以启发我们对同样经历的事件进行更深入的思考和总结。希望这些范文能对大家的写作有所帮助，共同进步。
绩效考核指标心得体会简短篇一
项目能力类型权重(100%)得分加权得分。
核心能力专业技能30。
团队合作能力20。
评估能力20。
效率15。
激励15。
合计100。
项目态度类型。
所需态度是否注重协作，发挥团队精神30。
处理问题是否全面周到20。
是否关心员工成长及员工工作效率15。
计划的立案、实施是否有充分的准备15。
是否勇于承担责任20。
合计100。
绩效考核指标心得体会简短篇二
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绩效考核指标心得体会简短篇三
企业高管绩效考核指标是通过对已生成的关键业绩指标进行分析和归类，并选用合适有效的指标作为对企业高管考核的依据。同时，通过对能力态度等指标的选用来考核高管的绩效，以保证企业战略目标的实现。
高管作为企业经营中的核心群体，一方面他们要对企业经营的结果承担主要责任；另一方面由于工作的复杂性和高管经常会面对不确定性的问题，因而对高管的考核也就变得更加复杂和难于选择。下面根据常用的考核指标来分类分析看哪些指标需要针对高-官们考核，哪些指标可以不必考核。
一、kpi指标：高管作为企业经营的主要影响者，一般类的kpi指标是必须进行考核的，根据不同企业的类型，所占用的比例可有所不同。
二、gs指标：关键任务类指标对於高管的考核是否有必要？如何进行考核？考核人是谁？理论依据是什么？现代公司（有限责任公司）的治理一般采用董事会领导下的总经理负责制——即总经理对经营结果承担主要责任。基于总经理负责制的前提下，总经理对副总经理具有提名并经董事会同意任命副总经理的权力，同时总经理对副总经理级及下属企业负责人具有领导权和业务分配权，因而总经理对副总级高管应进行考核，并行使考核人的权力。
三、能力态度类指标：能力态度类指标在高管考核中一直是一个颇有争议的指标，是否要进行考核？怎样考核才更能促进公司战略的实现和对高管的有效激励？既要有理论依据，又要满足实际需要就显得非常重要。马斯洛理论把需求由较低层次到较高层次依次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。目前，中国经济的发展现状正处于从小康阶段到达富裕阶段的过程，而作为企业的高管层更加已经达到了富裕阶段，因而他们的个人需要也从受尊重的需要向自我实现需要的阶段过渡。在这个阶段，对他们能力态度方面的考核也就显得多余了。
四、述职报告：通过述职报告，可以看出陈述人思路、逻辑是否清晰，采取（或计划采取）的.策略是否有效，是否有具体事实（或有可信服的拟采取计划和策略）证明在该项工作中的实际（或预期）表现超过（可以超过）预期目标要求，并为公司的整体业绩挑战目标的实现做出很大贡献。述职报告表现出了达到或超过预期目标要求的个人素质及能力，以作为进一步培养或激励的证明，因而述职报告是必须进行考核的。
五、控制类指标：在绩效考核的一般性指标之外，应当建立控制类指标。根据企业的实际情况设有“扣分”和 “一票否决”的控制类指标项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。作为企业的高管，由于本身承担的职务而掌握较大的权力，因而这类指标的设计有利于进一步加强企业的“高压线”。
最后，由于中国处于经济转型和快速的发展变革期，存在很多的不确定性，因而在实际的面向高管的绩效考核中一定还要根据企业自身的实际情况选用合适的指标。
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绩效考核指标心得体会简短篇四
1、战略目的。
战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的。
企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的。
绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作，为职位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学;真实、准确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准。
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法。
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
4.公开化和及时反馈的原则。
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、(续致信网上一页内容)培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。
5.建立考核申诉制度。
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
绩效考核的指标从哪里来呢?指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标(keyperformanceindex，简称kpi)进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。
对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见;部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。
第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：
对企业提取的每一个指标都应该从以下10个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。
1.指标的正式名称是什么?
2.指标的准确定义是什么?
3.设立指标的直接目的何在?
5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集?
6.所需要的数据从何而来?
7.计算数据的主要数学公式是什么?
8.统计的周期是什么?
9.哪个部门或岗位负责数据的审核?
10.指标用什么样的形式来表达?
考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。
考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素;而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。
绩效考核指标心得体会简短篇五
团队绩效指标设计一般可以通过以下六大步骤来进行。
一、提出初步方案
公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi，其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循smart原则。
在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
四、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
五、协商一致
参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
六、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi.在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
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绩效考核指标心得体会简短篇六
设定绩效考核指标是为了提高员工创造更高工作效益的能力，而做好员工绩效考核工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。其实设计考核指标的.方法有很多，就考核内容而言，就包括“能力”，“态度”，“业绩”考核三个方面。
生产部绩效考核指标是就生产部如何设定绩效考核指标方面提供了很多切实可行的范本，以生产部经理、副经理、生产部总监为主包括安全生产部、车间主任、生产科长、生产部主管等很多职位，是“顶头上司”做好的参考。
生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米.
趟门月产量设定为5000平方米.
实际产量以《成品进仓单》统计数量为准
相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。
绩效考核部门：储运部
绩效考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。
主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。
主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。
各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。
考核部门：物控部
相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《bom表》，《部门绩效考核统计表》
绩效考核期间：每月一次。
生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%
准交批数以《成品进仓单》为准
考核部门：计划部
相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》
绩效考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。
制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%
考核部门：质量部
相关记录：《制程检验报告》、《返工单》
绩效考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。
成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%
考核部门：质量部
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绩效考核指标心得体会简短篇七
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
万元工资销售收入比例
财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。
检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力
2
产品毛利率
产品毛利/产品销售收入
检测分(子)公司当前经营模式的效率
3
利润总额
一定周期内完成的利润总额
检测分(子)公司的经营效果
4
利润总额增加率
(本期利润总额—上期利润总额)/上期利润总额
检测分(子)公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化
5
集团利润贡献率
某分(子)公司利润总额/集团公司利润总额
检测分(子)公司在全公司利润中的贡献度
6
资金沉淀率
一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例
检测流动资金的使用和周转效率
7
资金周转率
一定周期内流动资金的周转率
检测公司周转情况
8
投资收益率
税后利润/实收资本
检测分(子)公司的投资收益情况
9
资产负债率
负债总额/资产总额
检测分(子)公司的资产负债情况
10
生产管理指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
产值
一定周期内完成的入库品总额
检测一定周期内的劳动生产总额
2
生产计划完成率
实际生产完成量/计划完成量
检测生产部门生产计划完成情况
3
按时交货率
按时交货额/计划交货额
检测生产部门生产进度执行情况
4
全员劳动生产率
总产值/员工总人数
检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率
5
设备折旧率
设备折旧费用/设备资产
检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况
6
设备故障率
设备故障检修费用/产值
检测设备资产的消耗在总产值中的比重
7
工具消耗率
工具消耗额/产值
检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好
8
生产安全事故发生数
一定周期内发生的安全生产事故数
检测生产部门生产安全管理的.效果
9
生产安全事故损失率
生产安全事故损失额/产值
检测生产安全事故造成的生产损失情况
10
生产安全事故处理的及时性
生产安全事故是否得到了及时有效的处理
检测生产安全部门的工作情况
11
生产作业现场的整洁、有序性
生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序
检测生产作业车间的现场管理情况
12
成本控制指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
主营业务成本总额
产品生产成本
检测分(子)公司的主营业务成本，为分(子)公司降本增效提供依据
2
制造费用与主营业成本比率
制造费用/主营业务成本
检测制造费用在主营业务成本中的比例
3
制造成本与主营业务成本比率
制造成本/主营业务成本
检测制造成本在主营业务成本中的比例
4
管理费用
在生产销售产品中所发生的管理费用
检测分(子)公司的管理费用比例
5
营业费用
在产品销售过程中发生的费用
检测分(子)公司的产品销售费用
质量管理指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
一次检验成功率
一次检验成功的产品数/检验的产品总数
检测生产质量情况
2
品管成本比重
品管成本/产品销售收入
检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考
3
质量事故处理的及时性有效性
质量事故处理是否及时有效
检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作
4
产品抽检合格率
抽检合格产品总数/抽检产品总数
检测产品生产质量，由品质保障部组织
5
客户质量问题处理的及时性有效性
对于客户质量问题的投诉是否及时有效
检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性
6
质量体系评审不符合项数
年度质量体系评审发生的不符合项数
检测公司质量体系管理的完整性、准确性
7
质量检验的差错率
产品检验差错数/检验产品总数
检测产品检验人员的检验准确性和水平
8
供方质量检验资料的保管情况
供方质量检验资料是否完整、准确
检测质量检验人员日常工作的情况。
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绩效考核指标心得体会简短篇八
绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括bsc、kpi、mbo及360度考核等，主流商业管理课程如emba、ceo必读12篇及mba等均将绩效考核指标的设计与实施作为经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。
目录
1绩效考核
2指标定义
3指标条件
4指标目标
5制定方法
6考核方法
7制定原则
8指标特征
9作用
10要求
11提炼之法
12指标问题
13指标误区
14设计关键
1绩效考核
绩效考核指标（performance indicator）
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
2指标定义
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
3指标条件
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyperformanceindicator，kpi）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
4指标目标
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
5制定方法
现在常用的绩效考核方法有： [1]
·量表等级评分法
·目标考核法
·工作标准法
·关键事件法
·360度评估法
·评语法
·强迫选择法等。
6考核方法
一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法
7制定原则
绩效考核指标的设定必须符合smart原则：
s：(specific)
m：(measurable)
a：(attainable)
r：(relevant)
t：(time bound)
t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
8指标特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的`。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
9作用
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
10要求
1、以战略为导向的指标设计：
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
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绩效考核指标心得体会简短篇九
绩效考核是企业管理中一项非常重要的工作，它可以有效地评估员工的工作表现、提高员工的工作积极性和激励员工的发展动力。而宣读绩效考核指标这一环节，更是绩效考核工作的关键。在我参与宣读绩效考核指标的过程中，通过积极的参与和思考，我对绩效考核和指标制定有了一些新的体会和心得，下面将进行深入探讨。
首先，宣读绩效考核指标是对员工工作质量和绩效的展示。在宣读绩效考核指标时，我们需要详细阐述自己一年来的工作目标和完成情况，以及达到这些目标所付出的努力。通过宣读指标，我们可以清楚地向管理层表明自己的职责和能力，让他们对自己的工作有更加准确的了解。同时，宣读绩效考核指标也是一个展示自己成果和估算工作价值的机会。通过对工作成果的分析和汇报，我们可以让管理层更全面地评估我们的工作质量和业绩，从而对我们的工作进行合理的评价和奖励。
其次，宣读绩效考核指标是对个人发展的探索和思考。在宣读绩效考核指标时，我们不仅要描述过去的工作，还要对未来的工作进行展望和规划。它强调了个人对自身发展的思考和规划，要求我们对自己的职业生涯有清晰明确的目标和规划。通过对自身优劣势的评估和对市场需求的分析，我们可以更好地选择适合自己的职业方向和发展路径。宣读绩效考核指标不仅要求我们有宏大的目标，更要求我们制定实际可行的计划和策略，以实现个人的职业愿景。
再次，宣读绩效考核指标是对企业绩效和团队合作的思考。在宣读绩效考核指标时，我们要把个人的工作与企业绩效和团队合作进行结合，展示个人在整个团队中的作用和贡献。我们需要描述自己如何协同团队完成工作目标，如何影响团队成员积极进取，以及在团队中如何发挥自己的优势和能力。通过宣读绩效考核指标，我们可以体会到团队合作的重要性和团队成员的互补性。只有通过良好的团队合作，才能实现个人目标和企业绩效的最优化。
最后，宣读绩效考核指标是对自己工作的反思和总结。在宣读绩效考核指标时，我们需要对自己一年来的工作进行客观的评估和总结，发现工作中的不足和问题，并提出改进的对策和措施。在这个过程中，我们不仅要看到自己的优点和进步，更要勇于面对自身的不足和局限性。通过对工作的反思和总结，我们可以不断提高和成长，找到自己在实现绩效目标方面的短板，并制定相应的个人发展计划，以进一步提升工作能力和成就。
综上所述，宣读绩效考核指标是绩效考核工作的重要组成部分。通过宣读绩效考核指标，我们可以展示工作质量和绩效，探索个人发展，思考企业绩效和团队合作，以及对自身工作进行反思和总结。通过这一环节的参与和思考，我对绩效考核和指标制定有了更加深入的理解，也更加清晰地认识到自身的优势和不足。相信在今后的工作中，我将更加注重绩效的指标制定和评估，以更好地提高工作质量和业绩。
绩效考核指标心得体会简短篇十
为了建立玻璃天使服务计划工作激励机制，制定出台《玻璃天使服务机构社工工作绩效考核制度及奖励方案标准》，社工必须服从和遵守机构的管理制度，接受机构的考核。机构对社工的考核内容包括：
工作服务目标、专业技巧理论、团队协作精神、自身定位建设等四个方面。对勤勉认真负责、工作富有成效的社工，通过每季度或月评分考核的方式按予以奖励，提高社工待遇，调动社工的工作积极性，稳定社工队伍。
第一节 工作绩效考核
1. 机构定期开展社工目标管理考核，包括服务指标的落实、服务过程评估、服务质量评估、服务满意度调查等内容，并将实务创新及专业探索作为社工考核加分项，以鼓励社工进行开创性探索。
a. 服务指标考核主要依据机构下达的指标数，对社工的`工作完成情况和进度进行检查，并对发现的问题及时修正，以保证服务指标在合同期满时的最终落实。
a. 服务过程的评估和服务质量评估主要由社工督导进行具体实施。督导定期对每个社工及小组的工作过程，包括工作方法和工作记录进行检查、指导、控制，用专业的手法和技巧辅导服务对象数据更新、个案工作、小组工作等，安排专家并对相应的个人和小组进行专业评价，其评价结果将作为机构对社工和小组的考核依据。
b. 服务满意度调查内容包括服务对象、家庭成员、社区相关人员以及服务部门工作人员，通过编制调查表收集对社工所提供服务的评价及满意度、认可度，对社工进行综合评价并纳入评优、晋级、续聘等环节中。
c. 实务创新和专业探索评估主要是通过对社工在实务操作中积累的经验总结，以及专业方面的探索，鼓励社工实践和发展专业，形成自身的专业优势和机构的专业优势及创新发展等。
2. 机构将不定期派出人员通过电话访问、问卷调查、抽查社工工作记录档案、走访服务对象和用人单位等方式对社工实际工作进行核查及服务质量满意度调查。
3. 机构完成对社工的综合考核后，出具考核结果和评价意见，考核结果分优秀、良好、及格和不及格四个等级，本等级是社工奖励办法实施的重要依据。社工被告知考核结果后的5日内，有权对考核结果提出异议。机构在10日内将复核告知当事人，复核结果为最终结果。经当事人确定签名后，考核资料由机构秘书处存档。
4. 机构每月进行一次业务数据统计，由本人将当月业绩情况统计报本小组督导助理，督导助理汇总后上报机构，机构对各小组和每个社工业绩情况进行统计汇总并建档备案。根据统计数据，机构每三个月对社工进行季度考核，针对存在问题向负责本组专业指导的社工督导、小组督导助理以及社工本人提出改进意见，考核结果由业务部门备案并存入社工本人档案。
三、奖励方案标准
1. 社工在每月的考核评比中分数为优秀者奖最多1000元奖金
2. 助人为乐、拾金不昧者得到群众点名表扬者，经机构审查情况属实者给予奖金50元到500元不等。
3. 机构对于在重大活动或专业成果评选中获奖或为机构取得荣誉的社工给予奖励。
4. 机构对在重大突发事件危机干预中发挥积极作用并产生重大影响的社工给予奖励。
5. 具体奖励细则办法视情况和条件另行制定。季度业务考核优秀者，机构可以按照特别发放工资规定发放奖金。
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绩效考核指标心得体会简短篇十一
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
kpi来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据，
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
以综合业务流程进行指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计kpi的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。
绩效考核指标心得体会简短篇十二
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。
一、将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)
绩效=做了什么(实际结果)+ 能做什么(预期结果)
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的`过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。
对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价，任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
二、关键绩效指标体系
关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(smart)原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性;
第二，关键绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。
第四，关键绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。
三、关键绩效指标的设计思路
关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：
1、确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。
2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;
3、确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、关键绩效指标的分解与落实
以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。
例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。
由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：
1、客户满意度(如客户满意度提高率或客户投诉量)
2、销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率)
3、货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率)
4、销售费用 (如直接销售费用率或直接销售费用降低率)
5、合同错误率降低率
除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。
需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：
第一，职位职责中的关键责任。
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。
第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。
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绩效考核指标心得体会简短篇十三
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
指标定义。
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
指标条件。
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
指标目标。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
制定方法。
量表等级评分法。
工作标准法。
关键事件法。
360度评估法。
评语法。
强迫选择法等。
一、简单排序法。
二、强制分配法。
三、要素评定法。
四、工作记录法。
五、目标管理法。
六、360度考核法。
制定原则。
s：(specific)。
m：(measurable)。
a：(attainable)。
r：(relevant)。
t：(timebound)。
t：(timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
指标特征。
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
作用。
1、导向作用。
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用。
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用。
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用。
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
要求。
1、以战略为导向的指标设计：
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
提炼之法。
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)。
绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)。
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。
关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;。
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能;。
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(smart)原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;。
第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;。
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;。
3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;。
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任;。
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定);。
第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。
依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
指标问题。
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
病态五：指标不连贯，导致管理落空。
简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。
比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
指标误区。
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。
另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
其实，对于kpi来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。
绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为abcde的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。
设计关键。
一、基于流程的沟通。
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二、基于团队的沟通。
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、树立团队标杆。
由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
四、协商一致。
参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五、高层审核。
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi.在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
