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【第九章】成本管理 4 分

9.1 概念9.1.1 成本与成本管理概念9.1.2 相关术语 9.2 制定项目成本管理计划9.2.1 输入9.2.2 工具与技术9.2.3 输出 9.3 项目成本估算9.3.1 主要相关因素9.3.2 主要步骤9.3.3 项目成本估算所采用的技术与工具9.3.4项本估算的输人、输出 9.4 项目成本预算9.5 项目成本控制9.5.1项目成本控制主要内容9.5.2 项目成本控制所用的工具和技术考点三点估算挣值分析项目成本控制主要内容

9.1 概念

9.1.1 成本与成本管理概念

1发生成本失控的原因：

①对工程项目认识不足；

②组织制度不健全；

③方法问题；

④技术的制约；

⑤需求管理不当。

2产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

◆要关注产品全生命周期成本（全局观）不能只想着压缩项目成本

项目成本是项目生命期内的成本（如需求、设计、实施、验收等）如：限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能大大增加由此带来的产品运营成本。

◆关注全生命期和多维度的收益，有助于真正了解项目成本投入的价值，用更广阔的视角来看待成本

9.1.2 相关术语

2成本的类型

①可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。如材料

②固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。如折旧、房租

③直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费工资、项目使用的物料及设备使用费等。（一个项目承担）项目经理可以控制

④间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如税金、额外福利和保卫费用等。（几个项目分摊）

⑤机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做岀选择后其中—个最大的损失

⑥沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的；

3应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。

应急储备由PM负责管理PM可支配应急储备。应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备。应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算

管理储备是为了管理控制的目的而特别留岀的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。管理储备由发起人或管理层负责管理。PM使用管理储备，需要向发起人或管理层申请。管理储备是项目预算的一部分。管理储备不是成本基准的一部分。管理储备不纳入挣值计算。管理储备在项目的结束点反映。管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的-定比匕例（例如10%）计算。

4成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更《所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

9.2 制定项目成本管理计划

9.2.1 输入

项管理计划

项目管理计划中用以制订成本管理计划的信息包括(但不限于):范围基准范围基准包括项目范围说明书和 WBS 详信息，可用于成本估算和管理。

进度基准:进度基准定义了项目成本将在何时发生。

其他信息:项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。项目章程

项目章程规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本。项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。事业环境因素

会影响规划成本管理过程的事业环境因素包括(但不限于): 能影响成本管理的组织文化和组织结构。市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本。发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案。 组织过程资产

会影响规划成本管理的组织过程资产包括(但不限于):。财务控制程序(如定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等)历史信息和经验教训知识库:

财务数据库:

现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。

9.2.2 工具与技术

1.专家判断

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。

针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识而做出的判断，应该用于制订成本管理计划。

2. 分析技术

在制订成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购或租赁，这些决策可能对项目进度和风险产生影响。

组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。

可用的技术包括(但不限于):投资回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。

3.会议

项目团队可能举行规划会议来制订成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人等

9.2.3 输出

1成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

例如，成木管理计划能制订:

（1）精确等级:基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度(如100 元、1000 元)，并可以包含应急成本。

（2）测量单位:定义了每种资源的测量单位，如人·时、人·日，周，一次总付款额，等等。

（3）组织程序链接:用于项目成本核算的 WBS 单元被称为控制账目，每一个控制账目都被分配一个编码或账号，该编码或账号与项目实施组织的会计系统直接连接。如累计划工作包的成本估算包含在控制账目内，则项目团队应该确定如何为工作包确定预算。

（4）控制临界值:可能需要规定偏差临界值，用于监成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。

（5）挣值规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。例如，成本管计划应该:

定义WBS中用于绩效测的控制账户确定拟用的挣值测量技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等);。规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算 (EAC)的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

（6）报告格式：定义了各种成本报告的格式和编制频率

（7）过程说明：对其他每个成本管理过程进行书面描述。

（8）其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括(但不限于)对战略筹资方案的说明处理汇率波动的程序;记录项目成本的程序。

上述所有内容和其他信息都包含在成本管理计划中，可以在计划的正文内，也可能作为计划附录。成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。

制订成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行，并为每个成本管理过程设定了框架，以便确保过程实施的协调一致和高效率。

9.3 项目成本估算

9.3.1 主要相关因素

估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时，估算师需考虑成本估算偏差的可能原因(包括风险)。

成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。如在多数应用领域，在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本。成本估算过程考虑预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本。

成本估算一般以货币单位(人民币、美元、欧元等)表示，从而方便地在项目内和项目间比较。在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位(如人·时、人·日)，以便合理地管理控制。

随着项目的推进，可对成本估算进行细化，以反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的进展而提高。例如在启动阶段，项目估算为粗略估算，估算范围为-50%+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%+15%。在一些应用领域，成本估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度。

本过程从其他知识领域的相关过程的输出中获取输入信息。一旦获取，所有信息都可作为全部成本管理过程的输入。

针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括(但不限于)人工、材料、设备服务、设施和特殊条目如通货膨胀准备金 和应急准备金等。

活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。如果项目实施组织没有受过正式训练的项目成本估算师，则项目团队将需要提供资源和专业特长来完

成项目成本估算活动。

除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种:

(1)非直接成本:指不在 WBS 工作包上的成本，如管理成本房屋租金、保险等其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度差(过粗和过细)都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低;预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

(2)学习曲线:如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线。

(3)项目完成的时限:项目工期对成本有影响。

(4)质量要求:质量要求越高，质量成本就越高。如太空卫星的控制系统和遥控玩具飞机的控制系统，成本差别巨大。质量成本又可以分为质量保证成本和质量故障成本。质量保证成本是项目团队依据公司质量体系(如ISO9000)运行而引起的成本。质量故障成本是由于项目质量存在缺陷进行检测和弥补而引起的成本。在项目的前期和后期，质量成本较高。

(5)储备，包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本。但这部分成本往往被管理层或客户给压缩掉，这是不对的。其作用就像战争中的预备队，是非常重要的。

9.3.2 主要步骤

编制项目成本估算需要进行以下 3 个主要步骤

(1)识别并分析成本的构成科目。

该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到，最终形成项目资源矩阵，如表 9-1 所示。

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科的成本大小。根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人日、人月等其他单位表示。有时候，同样技能的资源来源不同，其对项目成本的影响也不同。例如，建筑项目队伍需要熟悉当地的建筑法规，这类知识通常可以通过使用当地人而基本不付任何代价来获取。如果当地缺乏具有专门施工技术和经验的人力资源，则需要支付报酬聘请一位咨询人员。估算时还需要考虑通货膨胀以及货币的时间效应等。

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

计划的最终作用是要优化管理，所以在通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。例如原拟租赁设备使用时间较长且可以用于其他项目团队时，可以通过公司固定资产采购并将折旧分摊到多个项目团队来降低本项目团队的成本;非关键岗位上，可以用技能级别较低的人员来替代技能级别较高的人员，从而降低人员成本。这个步骤通常和项目优化结合起来考虑，

常见的优化方法有:工期优化、费用优化和资源优化三种。关于工期优化详见本书进度管理部分。资源优化如资源平衡技术等。无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。

9.3.3 项目成本估算所采用的技术与工具

1.专家判断

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异做出决定。

2.类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等) 为基础，来估算当前项目的同类参数或指标在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备

必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠

3，参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方米),来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

4.自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

5.三点估算

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用 3 种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性:

最可能成本©。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。

最乐观成本(Co)。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。

最悲观成本(C。于活动的最差情况，所得到的活动成本。

基于活动成本在3种估算值区间内的假定分布情况，使用下面公式来计算预期成本(CE)

CE=(Co+4Cm+Cp)/6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

6 储备分析

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备(有时称为“应费用”随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备。

7.质量成本(COQ)

在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设

8项目管理软件

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考患多种成本估算方案。

9卖方投分析

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。

10 群体决策技术

基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术) 可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感。参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感。

9.3.4项本估算的输人、输出

1成本估算的输入

有以下 7项:

成本管理计划

规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度。人力管计划

人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制订项目成本估算时必须考虑的因素。范围基准

范围准包含以下内容:范围说明书。范围说明书提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素。在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。间接成本是无法直接追溯到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。有限的项目预算是很多项目中最常见的制约因素。其他制约因索包括规定的交付日期、可用的熟练资源和组织政策等。WBS:工作分解结构指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关系。WBS词典:WBS词典提供了可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成

果，WBS各组件所需进行的工作。

范围基准中可能还包括与合同和法律有关的信息，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、执照和许可证等。所有这些信息都应该在进行成本估算时加以考虑。 项进计划

项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。在估算活动资源过程中，已经估算出开展进度活动所需的人员数量、人时数及材料和设备数量。活动资源估算与成本估风险登记册

通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。一般而言，在项目遇到负面风险事件后,项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。同样，项目团队应该对可能给业务带来好处(如直接降低活动成本或加快项目进度)的潜在机会保持敏感。事业环境因素

会影响估算成本过程的事业环境因素包括(但不限于): 市场条件。

可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获得。地区或全球性的供求情况会显著影响资源成本。发布的商业信息。

经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。 组织过程资产

会影响估算成本过程的组织过程资产包括(但不限于):成本估算政策、成本估算模板、历史信息、经验教训。

2输出

成本估算的输出有以下3 项：

9.4 项目成本预算

9.5 项目成本控制

9.5.1项目成本控制主要内容

项目成本控制包括如下内容

(1) 对造成成基准变更的素施加影响

(2) 确保所有变更请求都得到及时处理

(3) 当变更实际发生时，管理这些变更;

(4) 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、 WBS 件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额;

(5) 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差;

(6) 对照资金支出，监工作绩效;

(7) 防止在成本或资源使用报中出现未经批准的变更

(8) 向有关系人报告所有经批准的变更及其关成本(9)设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。

9.5.2 项目成本控制所用的工具和技术

1.挣值管理（必须会）

1.挣值-EV (Earn value)，已经完成工作的预算成本(EV=AC * CPI)

2.实际成本-AC（Actual Cost）

3.计划成本-PV（Planed Value）

4.进度偏差SV=EV-PVSV>0，进度超前，SV<0，进度落后

5.进度绩效指数SPI=EV/PVSPI>1，进度超前， SPI<1，进度落后

6.成本偏差CV=EV-ACCV>0，成本节约，CV<0，成本超支

7.成本绩效指数CPI=EV/ACCPI>1，成本节约，资金使用效率高 CPI<1，成本超支，资金使用效率低

8.典型的偏差计算（当前的偏差不进行纠正，可代表未来偏差）

完工尚需估算：ETC=(BAC-EV)/CPI

完工估算：EAC=ETC+AC=BAC/CPI

9.非典型情况（当前的偏差进行调整，以后将不会发生这种类似偏差）

完工尚需估算：ETC=BAC-EV

完工估算：EAC=ETC+AC=AC+BAC-EV

计算题练习 /qq_38517630

2.预测

完工估算（EAC）

3.完工尚需绩效指数 TCPI : To Complete Performance Index (TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC))

TCPI>1 目标很难完成

TCPI=1 目标正好完成

TCPI<1 目标很容易完成

4.绩效审核

（1）偏差分析

（2）趋势分析

（3）挣值绩效

5.项目管理软件

6.储备分析

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4月21第一版4月25 完善考点5月05 完善计算题连接5月08 完善挣值管理