华为员工工资级别曝光：共分为13-22级，新入职的应届本科一般是13C，一般每一年2小级。
华为的标准薪资结构是：基本工资+年终奖+分红，每个人的年终奖也会因考评不同而有差别。
一般来说，15级以上的华为员工年终奖是6-12个月工资。年度奖金标准：A即4个月工资，B+ 即3个月工资，B即2个月工资。
那么，12级以下的是什么人呢？
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智库观科技
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华为正编员工多少比例达到中产阶级呢？
转发备受关注的华为薪酬体系，员工工资级别共分为13-22级，新入职的应届本科生一般是13C，年收入20至25万。
华为大部分员工在18级以内，年收入为70万以内，并不是所谓的大部分员工年薪百万。
这张表格可信度高吗？
任正非曾教育员工：“华为的人买房子，客厅卧室都可以小一点，但阳台一定要大！天气好的时候，别忘了在阳台上晒钱，否则你的钱就发霉了！”
刚开始大家以为任正非只是在开玩笑，但随着华为逐步发展起来，员工的薪资水涨船高，如今华为员工年薪百万的就超过了10000人，人均年薪已经达到了70万，为什么任正非这么大方呢？
因为任正非认为只有钱分好了，管理的一大半难题都解决了，不是人才也变成人才了！任正非常说：我不懂技术，不懂管理，不懂看财务报表，只是空有一个管理者名号，而我唯一能做的就是在“分钱”的问题上，不要大错误。
很多人都知道华为的成功离不开其始终倡导的狼性文化，但是狼性文化的背后却是靠着相匹配的激励薪酬机制支撑的，很多公司光是复制华为的狼性文化，却没有学习华为的薪酬机制，徒有其表，反而限制了公司的发展。那么华为的薪酬机制究竟是怎样的呢？
华为员工的工作结构为：固定工资+提成+工龄工资+奖金+补贴+期权。
其中固定工资分为无责任底薪和绩效工资两部分，无责任底薪直接跟考勤挂钩，只要考勤正常就可全额拿到，而绩效工资与业绩指标挂钩，按照月度绩效、季度绩效和年度绩效进行发放，只要完成业绩目标即可拿到相应的绩效工资。
同时为了进一步激发员工活力，打造狼性团队。华为把业绩提成分为：金牌银牌铜牌三个级别，业绩越好，奖品的级别就越高。同时员工当月得什么奖牌，决定了下个月的提成。例如一个员工当月拿到了金牌，金牌提成是10%，那么下个月的提成就是10%，如果下个月的业绩是100万，就可以获得10万的提成；而如果下个月的业绩只有30万，提成就只有3万。
同时，在入职三年后，华为还会根据员工的岗位、级别，绩效等综合评分，给员工分配相应期权，有效期五年。例如，一个员工入职，到，华为公司根据员工的综合评分，分配了10000虚拟股，当时虚拟股价为1元，这样一来：
入职第三年（），暂时没有分红权；
入职第四年（），享受10000*1/3分红权；
入职第五年（），享受10000*2/3分红权；
入职第六年（），享受全额分红权；
入职第七年（），享全额分红权的同时，进行升值结算，如果虚拟股价上涨到5元，则该年的回报是:全额分红+10000(5-1)。同时10000虚拟股清零。
入职第八年（），根据你的岗位、级别，绩效，重新分配。
而就是靠着这种多元化的薪酬设计，把员工的收入和华为公司的利润仅仅绑定在一起，员工干得越多，拿得越多，公司的利润也就越高，不仅成功留住了人才，同时让能者上，庸者下，使得团队永远保持着“狼性”，而这才支撑华为“狼性”发展的关键。
如果老板们也想打造华为那种“狼性团队”，但苦于无法完全复制华为的薪酬模式，那么你可以这样来操作：
首先，定下团队的3个业绩目标，包括：
1、底线目标：定为过去1年平均业绩，团队按部就班就能完成；
1、标准目标：比底线目标高20%；
2、冲刺目标：比底线目标高50%。
假设公司这个月底线目标是1000万，那标准目标就是1200万，冲刺目标1500万。
其次，确定相关的奖励机制，完成不同的业绩目标，提成分红也各不相同：
1、底线目标：未达到底线目标无任何奖励；完成后，超出部分利润的10%分给团队；
2、标准目标：完成后，超出部分利润的15%分给团队；
3、冲刺目标：完成后，超出部分利润的20%分给团队；
假设公司的利润是30%，如果团队实际业绩是1100万，那么团队就可以拿到100×10%×30%=3万块的奖励；如果团队实际业绩达到1300万，那么团队就可以拿到（200×10%+100×15%）×30%=10.5万元的奖励；而如果团队的实际业绩突破了冲刺目标，达到1600万，那团队奖金就是（200×10%+300×15%+100×20%）×30%=25.5万。
最后，确定团队成员的奖金分配机制，例如所有干部分50%，所有员工分50%；干部奖金按所带团组业绩占比分配，员工按照个人业绩占比分配。
所以，老板们别再抱怨员工的工作不自觉，企业难管理了，那是因为你的薪酬机制出了问题！要知道现在市场上的求职者，跟、前的已经完全不一样了，所以你的机制一定要跟上时代节奏，只要薪酬机制设计到位了，自然就可以激活员工，留住人才，管理问题自然也就迎刃而解了。
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