古语有云：先胜后战，胜兵先胜而后求战。生产运行中心自组织机构调整合并以来，自上而下组织开展了多项融合工作。为使部门全体人员向指标靠拢，生产运行中心在明确科室职能、人员岗位职责的前提下，组织进行了绩效指标的分解工作。
自下而上细梳理，层层分解勇承担
在部门K3指标前提下，各级干部员工从实际业务出发，主动分解各自承担的指标，对各项指标的细分指标及其负责人、统计要点、考核权重等逐一梳理。期间，生产运行中心分管副总王皓多次组织专题会议对各科室绩效指标进行讨论，要求大家务实求严，理论联系实际分解各项绩效指标。最终讨论明确8个科室共计69条的细分指标，实现了不打无准备之仗的第一步。
指标分解有计划，周报月评严监控
在各科室细分绩效指标敲定之后，为使指标完成不落空，生产运行中心又组织各科室对绩效指标完成情况分别制定了周报月评格式。按照业务性质的不同，分别制定周报月评汇报格式、发布节点以及考核方式，从过程监控层面落实绩效指标的完成情况。运行管理科针对现有业务，制定了《供方月度质量及交付业绩汇总排名》，既对以往工作进行了查缺补漏，又对外购外协业务开展输出了必要信息。
从无到有新创造，指标识别常更新
为使人人心中有指标，生产运行中心创造性的提出了“工作指标识别率”工作方法。利用SMART原则，每人每月识别1-2项新指标，从具体的、可以衡量的、可达成的、相关性的、时间节点明确的五个维度出发，用以量化指标化各项工作。该项工作的识别机制，使得全体干部员工提升了管理高度，有计划有节点的完成各项业务有序开展。
凡事预则立，不预则废。正是生产运行中心所肩负生产组织工作的重要性，才使得指标落实工作尤为重要。先胜后战是一种态度，也是一种能力，在各层级绩效绩效分解落实的基础上，生产运行中心必将在安全生产、降本增效、质量提升等各项工作中激流勇进，做出应有的成绩。
供稿：生产运行中心/武俊萍
编辑：孔卫东
审核：张小东
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