刘总是一家餐饮门店的老板，最近他有个困惑：门店的厨师长在和他聊天的过程中，曾多次暗示他希望得到加薪，否则就可能选择离职了！
刘总咨询时问道：“到底该不该给门店厨师长加薪呢？退一万步讲：如果给厨师长加薪了，那其他员工也吵着要加薪，怎么办？“
1.华为任正非：有人效，有结果，给员工多少钱都不过分！其实对于加薪留人的问题，我们可以先看看国内几位的商界大佬，他们是怎么做的？
任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪决不是无条件的，如果随意加薪会助长员工贪婪欲望，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换高工资！
2.顺丰王卫：人性需要什么，你就给员工什么！
王卫说：顺丰有完整的薪酬体系，每年都会主动为员工加薪，而不是等到年底辞职，确保顺丰人可以有尊严地活着。我是用一种“土鳖式“的管理方法，即：回归到人性上进行管理。
员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚！尊重、照顾和发展机会都要给到员工。王卫表明：这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”！
3.格力董明珠：老板要“懂得”主动给员工加薪！
董明珠认为：一个企业的责任，应该主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇，不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。
董明珠言行一致，不久前就果断给格力员工主动加薪1000元，同时在格力工作到退休的老员工人手一套房！小编想说：“董小姐，真的霸气侧漏”！
4.阿里马云：加薪选择到“合适的理由，和对的人”！
马云坦言：外国人或者一些跨国企业，喜欢给高管涨工资，给员工涨工资的倒不是很多！其实在国内，企业应该多给员工涨工资：给结果付钱，给努力鼓掌！
在国内，加薪选择对的人，合适的理由：如果你给一个高管加个三万，五万的，高管根本没什么感觉，因为他的工资基数大，对于这些“加薪只是徒劳”。但如果你给一个普通员工加薪三千，五千的，普通员工就能感激你很久，工作也会更加的努力！
从上述大佬们的言论可以清楚地看得出来：他们对人才的培育与激励，都是毫不吝啬的！你喜欢哪种加薪思想？
加薪是时代发展的必然趋势，很多老板最大的问题：不是不愿意加薪，而是不懂何加薪？
曾经到过一家餐饮门店做绩效辅导，老板认为自己很有格局，很愿意和员工分享，但现实：做绩效面谈时，员工诉说：“已经好几年没有加薪了”，这批老员工、高管听到要做绩效考核都已经准备辞职了？？
在绩效面谈的过程中，老板说：我可以给员工加薪！但是我不知道怎么加？
第一、加了工资，员工没过几个月，还是这个工作状态，有什么意思？
第二、加了工资，企业利润就下滑了，今年加了，明年怎么办？
一切问题的根源：在于固定薪酬模式的陈旧与落后！
1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；
2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；
推荐：KSF激励性薪酬模式附：门店厨师长的KSF薪酬设计方案
门店厨师长现状：
具体设计方案操作如下：原来这个厨师长是固定工资8000元，门店的绩效好坏与他的工资都没有关系，这个厨师长要想加工资也没有渠道，现在我们将他的薪酬做了全面的改变，让他每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，以后他只要做好这8个加薪点，他就可以自己为自己加薪了。同时门店也能实现利润最大化！
1、 菜品销售额
以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，每个月超过指定的平衡点*万元，每增加*元奖励*元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。
点评：如果这家企业的业绩趋势是向上增长的，平衡点采用过去12个月的平均值，一般员工就会充满信心，员工看到就是加薪的机会。
2、 菜品成本率
以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。
如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材。比如，老师这两天吃的菜，份量都太大了，在老师提醒多次还是份量依旧，这就是一种浪费，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。
点评：在薪酬面谈时，不仅告诉方案操作的本身，还要举例把企业存在的问题找出来，让员工能看到工资增长的可能性。
3、 人创菜品销售额
人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。
点评：如果没有人创销售的指标，厨师长可能会为了自己工作的便利性，经常找公司申请增加员工人数，重点是增加了员工并没有带来效益的增长，反而出现了“1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝、3个和尚没水喝”的局面。餐饮行业的人工成本只会越来越高，企业要想保证利润的持续增长，就必须要实现3个人干5个人的活，发4个人的工资。
4、 退菜率
因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。
点评：以前员工拿固定工资，生意越好就会越累、心情也会越不好，所以经常出现故意怠工的现象，因为有怠工行为，出菜速度自然会慢，最终导致客人退菜。
案例点评：
1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；
2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；
3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
全国最实用、最快效、独创的“KSF薪酬全绩效模式、PPV量化薪酬模式”如何系统地设计、落地？
