我们常常理解预算，就是一套表格、一套数据，华为对预算的定位是：第一，预算不只是个财务数据，还包括业务计划；第二，预算不是固定的，还有获取授权、预测与经营分析，还有核算与财务绩效评价。通过预算融入业务、支撑业务，发挥了财务人员应有的价值。华为的预算管理，曾走过这8个大坑，我们应该学会避免：
我们邀请到华为公司原海外客户及项目CFO、核心网产品线CFO，现场分享华为的全面预算管理：
核心价值
1、理解公司经营本质，匹配公司的业务发展阶段，找到适合自己的预算管理模式
2、理解业务战略，实现业财融合，更有针对性的弹性管理
3、在目标确定（责）、预算授予（权）和绩效评价（利）间达到平衡，牵引业务改进
4、适当划分经营单元(责任中心）激发组织活力，实现经营成功从偶然到必然
课程逻辑图
2天课程学什么？
第一部分：华为增长之道
1、华为成长发展历史
2、华为成功的流程保障:从战略到执行（DSTE）的总体框架介绍
3、理解战略：BLM模型介绍，理解战略成功10要素
【研讨1】制定未来3年收入目标翻倍的关键举措
【分享】战略案例学习 -无线市场占有率提升到30%+
第二部分：正确理解全面预算管理
1、战略解码之华为财务经营政策
2、全面预算管理体系 - 战略量化管理
3、自上而下的预算指引及管理路程
4、预算管理流程：人财物的集成
5、自下而上项目预算支撑
6、市场占有率在预算中的应用
【研讨2】如何评价规模目标？规模增长的预算就是好预算吗？
7、预算如何牵引不同阶段的业务
8、成本、费用基线在预算中的运用，及预算弹性授予
【分享】基于产品生命周期的预算PK
第三部分：责任中心设置及KPI指标设计
1、经营机制说到底是利益驱动机制
2、责任中心建设是企业经营壮大和分权管理的必然结果
3、华为组织架构与责任中心分类 【分享】华为作战部队架构演变历史
4、“拧麻花”的连带利润中心
5、责任中心建设牵引价值创造
6、责任中心组织和个人绩效考核指标设计
7、激励和绩效的区别
8、匹配责任中心建设的组织结构设计和决策权分配
9、综合案例讨论
【分享】华为ICT销售组织和KPI指标演进
【研讨3】请给A企业支招！
第四部分：经营环境构建
1、预算及绩效评价闭环的基础：前后一致的预核算规则和多维度数据报告体系
2、经营管理之“一报一会”
3、经营管理赛马机制和管控措施
【分享】会计政策制度如何影响业务行为？
4、经营滚动预测：预算目标的过程预警
【研讨4】经营管控关键举措
5、年度绩效评价
6、经营基线的建立，循环改进PDCA
【分享】全面预算组织“五步法”案例总结
第五部分：全流程成本管理
1、企业战略：领先、差异化、低成本
2、华为：“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”转向“优质优价”
3、责任中心成本目标设定及影响成本目标的量价模型
4、成本冰山理论，在产品规划设计中构建产品E2E成本竞争力
5、华为全流程成本管理重点（从研发到交付全流程）
6、成本管理困境：成本管理 Vs 业务发展、提高客户满意度
【分享】深淘滩、低作堰
嘉宾介绍
石 军
华为公司原海外客户及项目CFO、核心网产品线CFO
华为工作经验（-）
职业经历：
18年跨行业财务管理经验：先后服务万科、华为等行业领先企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。
丰富的业务变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。
国际化视野：国际化财务管理经验，并先后在澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚等亚太国家工作7年，成功带领30多人的跨文化财务团队。
擅长领域：
《海外业务模式选择与合同管理》、《基于战略的全面预算管理》、《销售财务BP：合同四算管理》、《基于IPD的产品投资管理》、《业务人员的经营管理》等。
服务客户：
烽火通讯、德邦物流、舜宇光学、伊利集团、粤电集团、四川商务厅、科瑞集团、百利集团、科华恒盛、聚光科技、上海电气等。
时间地点：10月23-24日 / 深圳
适合对象：财务总监、财务经理、业务预算责任人、财务BP等
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