学校中层干部干得劲头不大，其中一个原因就是迎接检查过多。这些年来，我参与迎接检查的次数不少，深有体会。
不管是督导、视导、创建等不同内容的检查，不管是明查、调研还是暗访、抽查等不同形式的检查，无一例外，都是先有检查细则，后通知检查日期，那准备工作从很早就开始了，这样的检查效果打了折扣，即便如此，有些还是检查出了不少问题，领导就批评了:通知你们做好检查准备了，还出现这么多问题，怎么搞的？言外之意，如果不提前通知，你们更干不好工作。
在学校日常工作中，很多中层干部成了档案员、资料员，不胜其烦，正常的教学秩序被打乱，干部精力被消耗，这种现象应该有所改观。
检查应该不通知，应该加以整合，直接进学校检查，出现问题就整改，实事求是，那种唯档案唯痕迹的检查应该避免。
【#河北# 邢台：“大家访”搭起育人连心桥】#教师#
科任教师作业批改要严格规范，做到即批即改；每位教师制定补差计划并如实记录工作过程；每月至少组织一次社会实践活动，确保每个学生都参与……春季开学以来，河北省邢台市顺德路小学根据寒假开展大家访活动征集到的意见建议，制定出具体整改措施。
“一地一案、一校一策”“教育局指导、校长带头、中层示范、班主任为主体、全员参与”……寒假期间，邢台市教育局组织开展“家访进万家 携手共育人”大家访活动，搭起家校之间的育人“连心桥”。各县（市、区）教育局、各学校层层落实责任，并根据征集到的意见建议制定出整改措施。
把“服务”送上门，把“关爱”送上门，“大家访”成为一场美丽的教育行走。全市64097名中小学教师走村串户，深入了解学生居家学习、作息情况及家庭状况，帮助家长树立正确的教育观念，掌握科学的教育方法。据介绍，此次大家访活动共走访学生674861人，覆盖率60.15%。其中，走访单亲家庭、外来务工人员子女家庭等特殊家庭学生47312人，实现全覆盖。
脚下沾有多少泥土，心中就沉淀多少真情。广宗县第三中学90多名教师人均家访里程200多公里；邢台一中、任泽一中教师驱车100多公里，为特殊家庭学生送关爱；沙河市、信都区、临城县等学校教师深入山区，家访足迹遍布多个乡镇和自然村……
在此次家访活动中，邢台各地各校共收到家长意见建议98725条，涵盖“双减”“五项管理”及学生习惯养成、心理健康、实践活动等诸多方面。经过梳理、研究、汇总，该市各级教育行政部门、各学校采纳1万余条，根据本地、本校实际制定出了具体整改落实计划。
《中国教育报》03月14日第3版 版名：新闻·基层
作者：记者 周洪松 通讯员 李颖盾 李庆岩
#管理方法# 3个提升组织管理的有效方法
面对未来，中国企业最大的挑战是“在变革中如何改进”。军队中的元帅会根据战场形势的变化来调整队形、排兵布阵，才能取得持续的胜利，企业家同样如此，要根据外部环境和内部的资源变化持续进行组织的升级和转型，如何在转型中保持统一的思想、统一的组织、统一的语言来应对变化，企业的管理团队需要共同掌握这些基础原则。
企业管理者如果想要进行系统的改进，首先要明白“改进的逻辑”，那么，“改进的逻辑”和传统的组织管理有哪些区别呢？在传统的业务模式中，中层根据高层制定的战略目标制定各自的年度目标，然后分解给各岗位的员工，并制定相应考核指标来评估他们，希望能够创造相应的结果。在这种模式中，更多的是从“结果”到“结果”的分解，本质上是结果责任的转移，而不是业务逻辑的分解，不能保证最终的组织业绩目标一定能够完成。
在传统的模式中，领导通常会面对三大难题。
一是目标共识难。每年在制定年度目标过程中不易统一，不易达成共识。
二是业绩达成难。由于过程没有系统的把控，导致“任务式管理”，结果却总不太令人满意。
三是奖金分配难。到了年底因为缺乏公平、公正、公开发放奖金的办法，导致“不患寡而患不均”。
企业可以通过管理改进系统的应用来实现统一战略思想，组织企业资源，进而形成上下统一的氛围。具体可以通过以下三个方面来实现：
第一，明确持续改进的理念。
管理改进的核心理念就是协助管理者以最有限的资源和精力，投放到最关键的绩效问题上，形成最大的绩效产出。管理者要通过界定问题、分析问题和解决问题的过程来为组织创造最大价值。但是，多数管理者并没有经过系统的训练，还是带着“任务导向”的思维做管理，对于他们而言，独立分析这些任务的重要性和必要性比任务的执行更加重要。
管理者需要通过对企业战略的澄清和理解分解出本部门的多个结果性问题、过程性问题乃至操作性问题；通过数据的积累、分析和挖掘确定阶段性的关键问题；通过原因的分析找到“投入少却产出高”的有效策略组合，形成“行动计划”后再有效地组织团队执行；在执行过程中通过数据的反馈对业绩进行阶段性评估的同时，还要不断地反思策略的匹配性和执行的彻底性。
每个部门的管理者都需要建立起属于自己的“管理仪表盘”，通过观察数据变化来进行决策。不按照数据进行决策的管理者很容易掉进“经验主义”或“感觉主义”的陷阱。管理者需要以“解决未来的问题”为主，经验和感觉往往会有偏差，需要有逻辑的数据帮助大家透过现象看到本质，才能持续地抓住“最关键的问题”来进行分析解决。
第二，打造基于标准的管理套路。
彼得·德鲁克说过，管理者要完成三件事：做正确的事情、正确地做事情以及要把事情做正确。这三句绕口令式的表达是在描述管理者需要有效地确定解决问题的方向，找到正确的过程管控方式和方法，形成目标明确、责任明晰、利益明了的推进计划，最终才能有效地协助企业制定战略目标到落实结果绩效。
管理者需要确定部门的关键结果指标（KRI）、关键过程指标（KDI）和关键行为指标（KAI）。各部门在实现企业战略过程中都需要承担不同的职能，但职能和任务不同，职能是每天都需要做的事情，而任务是阶段性完成的事情。实现多个职能的结果才能支撑起企业的战略目标。
管理者需要把握“原因”“策略”和“计划”之间的设计关系。寻找问题的原因是一项技术活，它不是抱怨他人的“借口”或不可控的“假设”，这样的原因看似有道理，但几乎无法执行和落地。确定根本原因之后需要设计策略组合，包括常规策略和创新策略，高质量的策略能够达到“事半功倍”的效果。在“计划”的设计上，管理者需要关注任务的连续性和结果性，要确定走到计划的“最后一公里”。计划中需要包括“评估”，评估的目的不仅是为了兑现奖惩，还为了更好地改进，过程性评估比结果性评估更加重要。
第三，有效发挥工具的作用来提升绩效。
在管理改进中需要运用大量的工具，通过这些工具的应用，能够协助管理者明确业务发展方向，设计最佳的业务组合，对业务的核心价值和阶段性的组织设计达成共识。高层主要对“该不该”的战略选择负责，但战略选择如果没有原则和工具支撑，很容易成为长期“议而不决”“悬而未果”的议题，从而形成组织顶层设计中的“硬伤”。
在问题界定方面，会包含系统思考、价值链、生意模式、驱动公式、三轮矩阵、三大数据表等工具，通过这些工具的应用，管理者能够梳理出业务的过程逻辑，形成满足业务和职能需求的过程数据。这个过程数据的逻辑极其重要，是构建整改组织神经中枢的基础。只有形成“持续的”“活跃的”和“可比对的”数据逻辑，管理者才能真正掌握业务的过程，构建整体、系统的过程管理体系。
